чувствовали, что можем сказать друг другу все, что угодно, что наша дружба была настолько крепкой, что откровенность никогда не угрожала ей. Вы не ожидаете, что в конце жизни у вас возникнут такие близкие дружеские отношения, но когда я вспоминаю время, проведенное на посту генерального директора, - о тех вещах, за которые я больше всего благодарен и которым удивляюсь, - мои отношения со Стивом являются одними из них. Он мог критиковать меня, а я мог не соглашаться, и никто из нас не принимал это слишком близко к сердцу. Многие люди предупреждали меня, что самое худшее, что я мог сделать, это впустить Стива в компанию, что он будет издеваться надо мной и всеми остальными. Я всегда говорил одно и то же: "Как может приход Стива Джобса в нашу компанию не быть благом? Даже если это произойдет за мой счет? Кто бы не хотел, чтобы Стив Джобс имел влияние на управление компанией?". Я не беспокоился о том, как он себя поведет, и был уверен, что если он сделает что-то из ряда вон выходящее, я смогу его об этом предупредить. Он быстро судил людей, а когда критиковал, то часто был довольно резок. При этом он приходил на все заседания совета директоров и активно участвовал в них, давая объективную критику, которую можно было ожидать от любого члена совета. Он редко создавал для меня проблемы. Не никогда, а очень редко.
Однажды я устроил ему экскурсию по отелю в Орландо под названием "Искусство анимации". Это огромный отель, три тысячи номеров, по цене более доступной, чем многие наши отели. Я гордился его качеством за такую цену, и когда Стив приехал на выездное заседание совета директоров вскоре после его открытия, я повел его посмотреть на него. Мы вошли в отель, Стив осмотрелся и заявил: "Это дерьмо. Вы никого не обманываете".
"Стив, - сказал я, - это для тех, кто хочет приехать в Диснейленд со своими детьми и не может позволить себе тратить сотни долларов за ночь на комнату. Это девяносто баксов, и это приличное, хорошее, чистое, приятное место".
"Я не понимаю", - рявкнул он. Большинство людей оценили бы качество и тщательность, с которой мы его разрабатывали, но Стив не был большинством людей. Он смотрел на это через свою собственную призму.
"Это не для тебя", - сказала я. "Мне жаль, что я показал его вам". Я немного разозлился на его снобизм, но я также знал, что он такой, какой он есть. Он создавал вещи высочайшего качества, не обязательно доступные всем, но он никогда не жертвовал качеством ради доступности. Я больше никогда не показывал ему ничего подобного.
Когда вышел фильм "Железный человек 2", Стив взял своего сына на просмотр и позвонил мне на следующий день. "Вчера вечером я водил Рида на "Железного человека 2", - сказал он. "Это отстой".
"Ну, спасибо. Он собрал около 75 миллионов долларов. В эти выходные он покажет огромную цифру. Я не воспринимаю твою критику легко, Стив, но это успех, и ты не зритель". (Я знал, что фильм "Железный человек 2" никто не считает лауреатом премии "Оскар", но я просто не мог позволить ему чувствовать, что он все время прав).
Вскоре после этого, на собрании акционеров Disney в 2010 году, Алан Браверман, наш главный юрисконсульт, подошел ко мне и сказал: "У нас огромное количество голосов против четырех членов совета директоров".
"Насколько огромный?"
"Более ста миллионов акций", - сказал он.
Я был озадачен. Обычно против голосовали не более 2-4 процентов. Сто миллионов акций - это уже перебор. Что-то было не так. "Сто миллионов акций?" повторил я. К тому времени дела компании шли неплохо, и члены совета директоров пользовались уважением. Не было никакой публичной критики, о которой я знал, никаких предупреждений о том, что может появиться что-то подобное. Это не имело никакого смысла. Через минуту Алан сказал: "Я думаю, это может быть Стив". У него были все эти акции, и он проголосовал против четырех своих коллег - членов совета директоров. Это было за день до того, как мы объявили результаты голосования. Объявление о том, что четыре члена совета директоров получили гигантское количество голосов за отказ от голосования, стало бы кошмаром для общественных связей.
Я позвонил Стиву. "Ты голосовал против четырех членов совета директоров?"
"Да."
Я сказал: "Во-первых, как ты можешь делать это, не поговорив со мной об этом? Это будет бросаться в глаза. Я не знаю, как я объясню это публично, и я не знаю, как я объясню это им. В конце концов, выяснится, что это был ты. К тому же, это четыре хороших члена совета! Почему ты голосуешь против них?"
"Я считаю их пустой тратой места", - сказал он. "Мне они не нравятся". Я начал защищать их, но тут же понял, что со Стивом это не сработает. Я не собирался убеждать его в том, что он не прав. "Что ты хочешь, чтобы я сделал?" - наконец сказал он.
"Мне нужно, чтобы вы изменили свой голос".
"Я могу изменить свой голос?"
"Да".
"Хорошо, я изменю свой голос, потому что это важно для вас. Но я говорю вам, что в следующем году я буду голосовать против них".
В итоге он так и не сделал этого. К моменту следующего собрания акционеров он был ужасно болен и сосредоточился на других вещах. За этими несколькими исключениями Стив был замечательным, щедрым деловым партнером и мудрым советчиком.
Когда речь зашла о Marvel, я сказал ему, что не уверен, что это еще один Pixar, но в компании работают талантливые люди, а контент настолько богат, что если бы мы владели IP, то это бы поставило нас на некоторое расстояние от всех остальных. Я спросил его, не согласится ли он связаться с Айком и поручиться за меня.
"Хорошо", - сказал Стив. "Если вы считаете, что это правильно, то я ему позвоню". Сам он никогда бы не вложился в такую компанию, но он доверял и хотел помочь мне больше, чем ненавидел комиксы и фильмы о супергероях. На следующий день он позвонил и немного поговорил с Айком. Думаю, даже Айк был впечатлен и польщен тем, что ему позвонил Стив Джобс. Стив сказал ему, что сделка с Pixar превзошла его ожидания, потому что я оправдал свое слово и уважал бренд и людей.
Позже, после того как мы заключили
