♦ Продукты, для которых быстрое реагирование на запросы потребителя существенно увеличивает продажи и отпускные цены (например, модные туфли, изготавливаемые фирмой, которую мы выше приводили в пример). Каждый шаг производственного процесса здесь изо всех сил стараются осуществлять как можно ближе к потребителю. Во многих случаях, если для всех расположенных рядом производственных стадий создать бережливое производство, то есть получить «сжатый поток создания ценности», можно даже в регионе с высокой стоимостью живого труда получить неплохое сочетание высоких доходов и низких затрат.
♦ Продукты, которые более чувствительны к цене, но где по-прежнему важна скорость реакции на запросы. Все проектирование и производство осуществляются поблизости. В результате «сжатый поток создания ценности» удается организовать в регионе с низкой стоимостью труда, находящегося недалеко от рынка сбыта. Для США и Канады таким регионом обычно является Мексика, для Западной Европы — Восточная Европа. Быстрые и дешевые грузовики — не чета дешевому, но медлительному водному транспорту, который приходится резервировать за большие деньги, чтобы справиться с неаккуратными прогнозами продаж, — помогают обновлять запасы в течение двух или трех дней после реализации. Можно не ждать несколько недель или не держать рядом с потребителем огромные запасы. Запомните: сторонники бережливого производства обожают грузовики (если без транспортировки не обойтись), но стараются держаться в стороне от кораблей и самолетов!
♦ И наконец — рыночные товары, имеющие достаточно высокое отношение ценность — вес (масса), для которых, благодаря стабильному уровню продаж в долгосрочном периоде, можно составлять прогнозы спроса. Все производственные стадии для таких товаров выполняются в одном месте с наиболее низкой стоимостью живого труда, а зачастую даже вне рынка сбыта. (Самое лучшее — «сжать» поток создания ценности, включив в него как можно больше стадий, в том числе проектирование, и разместить его в самом дешевом регионе, поддерживая только одну транспортную артерию, по которой готовые продукты перемещаются оттуда, где были спроектированы и изготовлены, на рынок сбыта.)
Даже выполнив все эти условия, не следует забывать про валютные риски (изменения курса бывают весьма быстрыми), нестабильность геополитической обстановки (торговые барьеры в стране сбыта и политический хаос в местах строительства заводов), затраты на ликвидацию неувязок (от срочной доставки самолетом до незапланированных визитов инженеров для решения проблем с качеством на другом конце земного шара), которые скрыты для менеджеров «несжатых» потоков создания ценности. Мы убеждены, что если взвесить все эти факторы, эта третья категория получится намного меньше, чем думают большинство современных менеджеров.
Перейдите от лидерства сверху вниз к инициативе снизу вверх
Опыт, который мы приобрели за последние несколько лет, еще больше убеждает нас в том, что когда фирма с бережливым производством достигает зрелости, она трансформирует развертывание политики в управление политикой{11}. Это происходит, когда у каждого потока создания ценности есть свой менеджер, и все работники фирмы обучены «видеть». В результате идеи по поводу дальнейших улучшений в каждом потоке создания ценности все время достигают высшего руководства, которому только и остается, что разрешать конфликты и принимать разумные решения по поводу того, сколько программ по улучшениям можно вести одновременно.
Данная точка зрения пришла нам на ум во время разговора с одним из высших менеджеров Toyota, с которым мы обсуждали текущее состояние дел в автомобильной промышленности. Он отметил, что на нынешнем этапе развития Toyota способна получать великолепные результаты от средних по уровню менеджеров, опирающихся на великолепные процессы. В то же время ее конкуренты .зачастую получают намного более посредственные (если не сказать плохие) результаты, ставя великолепных менеджеров руководить не налаженными процессами.
В таких случаях природный инстинкт советует искать все более талантливых менеджеров. Однако во времена экономики «мыльных пузырей» даже талантливые менеджеры не смогли предотвратить кризис множества американских фирм. Правильный ответ лежит в совершенствовании процесса, потока создания ценности для каждого создающего ценность действия. Это даст возможность обычным людям, то есть всем нам постоянно достигать великолепных результатов. Не обойтись и без нескольких «мудрецов» по бережливому производству, находящихся в отделе обучения. Они должны решать наиболее серьезные проблемы совершенствования каждого процесса, в то время как обычные менеджеры должны доводить эти проблемы до сведения высшего руководства — как часть процесса управления политикой.
Что мы имеем сейчас?
Как мы уже неоднократно отмечали выше, спады — великолепная вещь, так как они дают встряску традиционному мышлению и самодовольству, стимулируя менеджеров принимать нелегкие решения. Нынешние времена — не исключение. Во время чередующихся подъемов и спадов, которые все еще характерны для нынешней экономики, открываются огромные возможности. Можно избежать ненужных инвестиций (а также инвестиций не туда), по ходу того, как экономика начнет подниматься со дна, когда распространившиеся в момент кризиса увольнения уйдут в прошлое. Стартовое окно новых возможностей открыто весьма недолго, ровно до тех пор, пока вновь не возобладают традиционные методы, создав ложную уверенность в правильности существующих процессов.
В этой книге рассказывается о фирмах, которые в период спада 1991 года были вынуждены посмотреть на себя в зеркало и которые нашли новый и лучший путь — философию бережливого производства. Как мы показали в эпилоге, они были на высоте не только во время бума, но также и во времена спада. Нас очень интересует, какие фирмы воспользуются ситуацией спада 2001-2003 годов и встанут во главе новой экономики, создав еще одну волну сторонников бережливого производства.
У нас есть все нужные знания. Теперь мы разбираемся в построении бережливого производства намного больше, чем в начале 1990-х. Поэтому у тех, кто не воспользуется этой великолепной возможностью, оправдания нет.
Послесловие. Бережливое сообщество
При написании этой книги главной проблемой была вовсе не стройность теории. Имея академическую подготовку, авторам было несложно «придумывать» теории. Собственно, этим они и занимались в первый год реализации данного проекта (1992-1993). Но после авторам понадобилось доказать, что их теория на самом деле работает. Сделать это надо было на примере работы реальных менеджеров в реальных фирмах, которые преуспели в методах, схожих с рекомендуемыми нами. Мы предполагали, что найти такие примеры будет весьма сложно. В конце концов, мы знали только одну отрасль — автомобильную. Нам же хотелось показать, что наши теории применимы ко всем видам экономической деятельности, включая услуги. Поэтому в разных отраслях в Северной Америке, Европе и Японии нужно было отыскать высших исполнительных руководителей, которые могли бы поделиться с нами своим опытом — хорошим и плохим, тем самым подтвердив, что наши теории верны.
Стоило нам весной 1993 года понять, что нам нужно, как Джо Дэй, исполнительный директор Freudenberg-NOK General Partnership, попросил одного из нас сделать сообщение на презентации перед СМИ по поводу их проекта по бережливому производству. Там мы встретили Ананда Шарму, консультационная фирма которого, ТВМ, оказывала техническое содействие Freudenberg-NOK. Ананд вскоре представил нас целому сонму других исполнительных руководителей, которых он консультировал по поводу трансформации. Среди них был Пат Ланкастер из Lantech и Джордж Кёнигсеккер из Hon Company.
Примерно в это же время по каналам MIT Japan Program Джим Вумек познакомился с United Technologies (а также с ее дочерней компанией Pratt & Whitney), которая спонсировала эту программу. Придя по приглашению на Pratt, мы совершенно случайно встретились в цеху окончательной сборки с Сихиро Накао, который был одним из главных консультантов Pratt в области бережливой трансформации.
Оказалось, что Накао-сан вместе с Ёсики Иватой из фирмы Shingijutsu обучал в конце 1980-х годов бережливым технологиям Ананда Шарму, а позднее сотрудничал вместе с ним в ряде проектов. Через клиентскую базу «Shingijutsu» мы узнали о других фирмах, расположенных по всему миру: про Porsche в Германии, Hitachi, Yamatake-Honeywell и Showa Tekko в Японии, а также про фирмы в Северной Америке.
Будучи вместе с Сихиро Накао в одной из этих компаний (PCI Group в Нью-Бедфорде, штат Массачусетс), мы через Билла Моффитта (Bill Moffitt), бывшего вице-президента Jacobs Manufacturing Company, удачно выжившего после «курса молодого сенсея», который преподал ему Накао, вышли на еще одно звено в цепи североамериканских компаний. Билл и его коллеги стояли у истоков преобразований десяти фирм, которые мы упоминали в нашей книге.
