* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
Мы можем даже попытаться представить следующее — Идеальное Состояние, где будет новый продукт и новые технологии его производства, например, позволяющие делать автомобильный дворник при помощи одной операции — отливки. В результате пропадут практически все оставшиеся шаги и связанные с ними трудозатраты. Скорость работы производства сможет точно соответствовать скорости работы сборочных подразделений, находящихся через дорогу.
Очень мало потоков создания ценности смогут достичь таких высот. Тем не менее сам факт составления карты потока, по крайней мере, позволит участникам потока создания ценности договориться по поводу его Текущего Состояния и послужит стимулом к переходу в одно или несколько Будущих Состояний. Если стороны договорятся распределить выгоды на всех (а если они не договорятся, то и выгод никаких не будет), то этот простой процесс описания потока станет мотивом к созданию совершенно осмысленного «партнерства» для каждого потока создания ценности, плывущего своим длинным путем к бережливому предприятию, речь о котором шла в главе 12.
Разработайте глобальную бережливую стратегию
В годы, прошедшие после издания «Бережливого производства», нас весьма удивляли те фирмы, которые продолжали при размещении своих предприятий следовать логике массового производства. Разукрупнив свои потоки создания ценности, они старались разместить каждый процесс, требующий серьезных трудозатрат, в регионе мира с минимальным уровнем заработной платы. Фактически это означало, что процессы должны выполняться как можно дальше друг от друга. Хотя деятельность отдельных процессов оптимизировалась, о системе в целом этого сказать было нельзя.
Недавно мы общались с руководителем семейного бизнеса. Все производство обуви для рынков Северной Америки он переместил в Юго-Восточную Азию. Это позволило уменьшить стоимость живого труда по сравнению с той, которая была в Мексике, однако значительно увеличило время доставки товаров потребителю. Текущее время выполнения заказа, которое составляло двенадцать недель, не позволяло размещать повторные заказы во время короткого сезона распродаж тех или иных моделей. Фирма же распределяла все заказы на заводы подрядчиков на основе прогнозов. В результате 40 процентов пар обуви приходилось распродавать с большой скидкой по вторичным каналам сбыта. И это без учета потерь доходов от покупателей, которые заходили в магазины или на веб-сайт компании и не находили нужной им модели, потому что все было распродано.
Недавно мы стали свидетелями похожего случая. Несколько лет назад крупный производитель комплектующих решил перевести свое трудоемкое сборочное производство на север Мексики, оставив капиталоемкое производство деталей в США и Канаде. Конкуренты повторили его стратегию и тоже вывезли сборочное производство из США. В Мексике зарплата на производстве начала расти. Теперь фирма уже присматривается к тому, чтобы перевести сборку дальше — в Китай или Вьетнам. Детали же продолжали поставляться из США. Мы задали очень простой вопрос: почему бы вместо того, чтобы доставлять детали из США в Китай, а готовые продукты — из Китая в США, в результате чего время выполнения заказа доходило до нескольких недель, не делать детали там же — в Мексике, где было сборочное производство. Таким образом, заказ и доставку продуктов покупателям из Южной Америки можно было бы «провернуть» в течение трех дней.
Не забывают про логику массового производства и при размещении отделов проектирования. Недавно мы были в мексиканском отделе проектирования одной всемирно известной электронной компании. Большая группа инженеров занималась разработкой продуктов, которые производились в Польше и продавались в Европе. Нам сразу пришло в голову несколько простых вопросов: «Разве польские инженеры ничего не понимают в электронике? Можно понять, почему ваша [глобальная] компания использует дешевый труд инженеров для уже зрелых продуктов. Но разве нельзя разместить инженеров рядом с производством, чтобы использовать выгоды от работы бок о бок?»
Критически проанализировав эти примеры, ставшие уже типичными, мы придумали весьма простой способ иначе взглянуть на местоположение производств, оказавшихся в регионах с высокой стоимостью труда. Этот способ можно назвать «арифметикой бережливого производства».
♦ Для стран с высоким уровнем жизни (США, Западная Европа, Япония) определите, во что обойдется производство компонентов вашего продукта рядом с потребителями.
♦ Сравните эту цифру со стоимостью производства тех же компонентов в регионе мира с самыми низкими затратами (и самым дешевым трудом: обычно там, где труд дешев, низка и себестоимость).
♦ Добавьте затраты на долгую доставку продукции потребителю.
Похоже, что отделы по закупкам руководствуются именно такой простой арифметикой. Назовем ее «арифметикой массового производства». Чтобы перейти к «арифметике бережливого производства», к удельным затратам на одну деталь и долгую перевозку, придется добавить еще кое-что. Тогда расчет более достоверно отразит реальность.
♦ Накладные расходы на производство, находящееся в регионе с высокими зарплатами, которые при переводе производства, как правило, никуда не деваются. Они просто перераспределяются на оставшиеся продукты, явным образом повышая их себестоимость.
♦ Затраты в виде дополнительных запасов — товаров, транспортируемых от места с дешевой рабочей силой к потребителю.
♦ Затраты на поддержание страховых запасов для обеспечения бесперебойных поставок.
♦ Затраты на дорогостоящую срочную доставку. (Здесь надо быть осторожным, так как обычно считается, что никто не применяет срочную доставку. Однако на основании нашего опыта мы можем сказать, что такие поставки все-таки часто бывают.)
♦ Высокие затраты на обслуживание по гарантии, возникающие в случае, если новые заводы или поставщики имеют длинную кривую обучения.
♦ Затраты на командировки инженеров к себе на предприятие и к поставщикам, чтобы производство велось в соответствии с техническими условиями и обеспечивало требуемое качество.
♦ Затраты на визиты высшего руководства при развертывании производства и для укрепления взаимоотношений с менеджерами и поставщиками, работающими в другой бизнес-среде. (Сюда могут включаться все выплаты и компенсации, зависящие от местных традиций делового оборота.)
♦ Потери от отсутствия товара из-за длительного времени внесения изменений в проект в ответ на изменение спроса.
♦ Стоимость не раскупленных или пришедших в негодность товарных остатков, которые заказывали на основе долгосрочных прогнозов, но которые оказались никому не нужны.
♦ Потенциальные затраты в случае, если ваш дешевый подрядчик или поставщик вскоре станет вашим конкурентом.
Получается целый список дополнительных затрат, которые нелегко увидеть высшему руководству и менеджерам по закупкам, принимающим решение о переводе производства в регион с дешевой рабочей силой и опирающимся на удельную стоимость производства и перевозки детали. Полный набор слагаемых затрат для «арифметики бережливого производства» включает еще три вида:
♦ Валютные риски, которые могут неожиданно появиться, когда меняется курс валюты либо страны-поставщика, либо страны-потребителя.
♦ Резкие колебания валютных курсов в результате политической нестабильности в стране-поставщике или реакции политиков страны-получателя, вызванные появлением внешнеторгового дефицита и ростом безработицы.
♦ Затраты на «связывание» множества разнообразных процессов, включая разработку рекламных кампаний и управление информационными потоками в весьма сложных цепочках поставок на протяжении больших расстояний в странах с различными методами ведения бизнеса.
Хотя последнюю составляющую затрат оценить сложно, она бывает весьма велика. Единственное, в чем менеджер может быть уверен точно, — что она очень низка или равна нулю в случае, если продукт создается рядом с потребителем, а не где-то на другом конце земли.
Что «арифметика бережливого производства» говорит по поводу географического расположения? Мы обнаружили, что большинство продуктов вписывается в одну из трех категорий:
♦ Продукты, для которых быстрое реагирование на запросы потребителя существенно увеличивает продажи и отпускные цены (например, модные туфли, изготавливаемые фирмой, которую мы выше приводили в пример). Каждый шаг производственного процесса здесь изо всех сил стараются осуществлять как можно ближе к потребителю. Во многих случаях, если для всех расположенных рядом производственных стадий создать бережливое производство, то есть получить «сжатый поток создания ценности», можно даже в регионе с высокой стоимостью живого труда получить неплохое сочетание высоких доходов и низких затрат.
