часа. Для начала этого вполне достаточно, чтобы понять, чего именно он от вас хочет.
Второе — необходимо обговорить ваши полномочия: насколько вы вправе принимать те или иные решения, что лежит в плоскости ваших компетенций и полномочий. Это следует сделать для того, чтобы не бегать к начальнику с разными вопросами, а большую их часть решать самостоятельно.
Третий момент: утвердите периодичность встреч. Постарайтесь в дальнейшем сделать их короче первой, то есть меньше часа. На первых порах достаточно встречаться с руководителем раз в неделю, например по понедельникам или пятницам. Четко соблюдайте периодичность встреч и неуклонно следуйте повестке, которую изначально разработаете.
Повестка должна состоять из четырех блоков:
1) достижение бизнес-показателей;
2) взаимоотношения со смежными подразделениями;
3) ситуация внутри подразделения, например потребности сотрудников в материально-технических ресурсах (в виде предложения по улучшению);
4) общие вопросы.
Чтобы начальник лишний раз не дергал вас и не звонил по каждому поводу, разработайте собственный календарный план-график. Возможно, в первые месяцы он будет немного видоизменяться, но в любом случае примерно за три месяца вы четко спланируете работу подразделения, и ваш руководитель будет спокоен и уверен в вас. За это время он поймет, чем вы занимаетесь, какие задачи выполняете, и не будет вас дергать. Да и вы не будете отвлекаться на его лишние звонки, планерки и другие ненужные коммуникации.
Прямое общение вашего руководителя с вашими подчиненными
Очень важно предусмотреть слабую сторону некоторых руководителей — общение напрямую с исполнителями, минуя их непосредственного начальника, то есть вас. Если у вашего начальника есть такая привычка, желательно узнать о ней как можно раньше.
Такая беда, к сожалению, наблюдается во многих компаниях. Может практиковаться сразу несколько видов «дерганья» — назовем это явление так. Например, ваш руководитель через вашу голову станет напрямую вызывать к себе ваших подчиненных. Вы можете и не узнать об этом и, соответственно, не будете обладать всей полнотой информации, а такой расклад для вас нежелателен. Встречается и второй вариант: ваш руководитель желает участвовать в летучках и планерках вашего подразделения либо начинает приглашать ваших сотрудников на совещания к себе.
Постараемся разобрать все эти моменты подробнее. Я расскажу, каким образом минимизировать негативные последствия таких действий. А самое главное — надо выстроить взаимоотношения так, чтобы подобных коммуникаций без вашего ведома не происходило.
Разделение полномочий
Итак, вы пришли с декларацией к своему непосредственному руководителю и предполагаете, что она, скорее всего, будет корректироваться в ту или иную сторону, потому что вы пока понимаете общие задачи только своего подразделения и, возможно, не знаете каких-то деталей. Постарайтесь уже на этом этапе выстроить с начальником правильные взаимоотношения. По идее, он должен рассказать вам о своих целях, задачах и принципах руководства. А ваша глобальная цель — встроиться в его план действий. Тогда ваша декларация устроит вас обоих, поскольку в ней будут учтены и ваши, и его потребности.
Приведу пример из практики. Когда я работал рядовым менеджером в банке, к нам пришел новый начальник отдела, и, соответственно, на него свалился огромный пласт работы. Он пытался успеть все и сразу, но ничего не получалось, и постоянно срывал нас, менеджеров, на внутренние оперативки, приглашал на совершенно ненужные встречи. Порой случалось так, что я уезжал к клиентам, а он звонил мне и говорил: «Слушай, бросай все, приезжай сюда, мне срочно нужно с тобой поговорить». Сейчас мы с вами прекрасно понимаем, что со стороны это кажется полным абсурдом. Но моему начальнику было нелегко, и я ему очень сочувствовал. Он только-только стал руководителем и, естественно, находился в информационном вакууме, так как не знал, чем занимаются его подчиненные.
Тогда я разработал подробный план, где было отражено, что я делаю в течение недели. Затем разбил каждый день на блоки. В результате сформировалась таблица, где было наглядно представлено, когда я занимаюсь отчетностью, когда — планированием, когда я на переговорах, когда пишу письма или работаю с документами. После этого я пришел к руководителю и сказал: «Алексей, смотри, у нас с тобой цели и задачи одинаковые — для нас обоих очень важно, чтобы наш отдел выполнял плановые показатели (их, кстати, было достаточно много). Но я попытался привнести сюда полезный опыт из армейской выучки. У нас есть общая задача на месяц, я разбил ее по неделям и хочу, чтобы ты знал, чем в течение недели я буду заниматься и сколько времени уделю тому или иному вопросу».
Алексей посмотрел на мой план и сказал:
— Слушай, классно! Что ты хочешь от меня?
— Подпиши мой план: «Утверждаю», начальник отдела и подпись. Я отдам тебе оригинал, а себе оставлю копию. Теперь ты всегда можешь посмотреть, где я в то или иное время нахожусь и что делаю. Раз в неделю дам тебе полный отчет о проделанной работе.
— Да, давай сюда, о’кей.
Подписывает он мне этот документ. Я делаю себе копию, вешаю перед рабочим компьютером на перегородку в open space, а ему отдаю оригинал.
Проходит два дня. Звонит Алексей с вопросом:
— Слушай, а ты где?
Я отвечаю:
— Алексей, у тебя на столе лежит мой план-график, где написано, чем я сейчас занимаюсь.
— Да-да-да, все, я нашел и увидел.
Больше вопросов ко мне не было.
На очередном оперативном совещании я четко отчитался по всем ранее согласованным с ним позициям: сколько клиентов привлек, какие достигнуты показатели, чем я занимался в течение недели. Алексей сообщил всему подразделению, что такая практика ему нравится. Я помог коллегам сформировать планы-графики работы на неделю и таким образом закрыл сразу несколько задач:
1) проявил здравую инициативу: не стал говорить, что я тут самый умный и знаю, что надо делать, а просто пришел с предложением. Причем изначально я выстроил разговор таким образом, чтобы мой руководитель счел, будто это его мысли;
2) минимизировал свое время нахождения в офисе и более четко понял, каким образом выстраивать свою работу, чтобы выполнять те или иные задачи;
3) успокоил своего руководителя. Он понял, что у меня все в порядке и я знаю, чем заниматься. Мне его опека, собственно говоря, и не была нужна;
4) помог коллегам выстроить ту же самую систему.
Благодаря внедрению моего предложения у Алексея высвободилось время, он начал заниматься текущими задачами и смог лучше управлять отделом.
Здесь отмечу, что буквально через несколько месяцев я и сам стал руководителем такого же подразделения. Правда, уже в другом регионе. Но самое главное — этот опыт позволил мне показать себя как специалиста и хорошего управленца.
Так что еще раз напомню: ваша декларация должна
