Чтобы процесс сборки и погрузки деталей шел гладко, каждый рабочий должен был сделать пять «ходок» за час. Забирая наряд из отделения, он надписывал сверху время начала выполнения задания. Визуальный контроль хода работы ликвидировал потребность работать на опережение, чтобы не отстать от остальной системы. Подобная спешка, ставшая на складах традиционной, неизбежно вела к ошибкам, так как рабочие зачастую клали детали не в те ячейки и забирали из ячеек не то, что нужно.
Спустя шесть лет, в августе 1995 года, Toyota была готова перейти от еженедельного приема заказов от дилеров к ежедневному, не нанимая при этом дополнительный персонал в РРЦ. В конце 1995 года двадцать два грузчика из РРЦ, расположенного около Бостона, могли собирать 5300 «номеров» деталей в день, в то время как фирме Chrysler, использовавшей традиционную практику складирования, требовалось сто грузчиков, чтобы собрать 9500 «номеров» деталей в день. Соотношение производительности получалось 2,5 к 1.
Когда в октябре 1996 года новая система заказов «на один день вперед» (Toyota Daily Ordering System, TDOS) будет дополнена перемещением РПЦ из Японии в Онтарио, штат Калифорния, а также когда время пополнения запасов из РПЦ в РРЦ уменьшится с сорока до семи дней, в каждом РРЦ можно будет значительно сократить уровень запасов, так как резервы больше будут не нужны. Это показано на рис. 4-3. За общим уменьшением запасов по всей системе производства и распределения всегда стоит способность очень быстро доставлять детали со следующего уровня системы, а также делать это малыми партиями.
Рисунок 4-3. РРЦ Toyota после сокращения. Работает система заказов на один день и быстрого пополнения запасов из РПЦ
Бережливая технология дистрибуцииБез каких-либо затрат на новые технологии РРЦ фирмы Toyota значительно увеличили производительность и уменьшили потребность в площадях. Однако только сравнительно недавно, при автоматизации РРЦ в Чикаго фирма Toyota на собственном опыте убедилась в том, что бережливое производство может вполне обойтись без применения технических средств. Поэтому на других десяти РРЦ внедрялись методы, которые мы описали выше.
Эксперимент в Чикаго был предпринят в конце 1980-х годов, когда во времена «Большого экономического пузыря» заводы Toyota в Японии были одержимы идеей нехватки рабочей силы. Поэтому на новом заводе в Тахаре рядом с Тоёта-сити было решено значительно увеличить уровень автоматизации сборочных линий, а там недалеко и до складского хозяйства. Полностью автоматизированные операции укладки и сбора деталей запланировали внедрить на складе в Чикаго.
После того как крайне дорогой и полностью автоматизированный чикагский РРЦ был запущен, в 1994 году обнаружилось, что производительность труда на нем значительно отставала от производительности труда на других РРЦ, где оставался ручной труд, применялись методы визуального контроля, оптимизация размеров ячеек и мест хранения. Хотя некоторое количество прямых затрат и было сэкономлено, издержки на техническую поддержку всей автоматической системы перекрывали выгоды от экономии на оплате труда. Подобный склад оказался экономически неэффективным. Более подробно о том, какой метод работы «оптимален» для бережливого производства, мы поговорим в главе 10.
Сглаживание производственного графика требует сглаживания продажПри анализе преимуществ, которые дает организация вытягивающей системы для изготовления и распределения запчастей, стало понятно следующее. Уменьшение запасов и затрат на погрузку-разгрузку запчастей путем внедрения на американских складах бережливых методов, перемещение производства большинства деталей из дорогой Японии в Америку позволили бы изготавливать детали самого высокого качества по весьма низкой цене. Если бы это удалось сделать, периодические распродажи по сниженным ценам для увеличения продаж навсегда бы ушли в прошлое. Дилеры Toyota могли бы всегда предложить своим потребителям наилучший выбор.
Сообщение владельцам машин о снижении цен на самые разнообразные услуги (от замены масла до полного техобслуживания) путем прямой почтовой рассылки, рекламы в печати и по радио обошлось в 1994 году Toyota и ее дилерам ни много ни мало в 32 миллиона долларов только в Северной Америке. Они были вынуждены предлагать скидки, так как ремонт у авторизованных дилеров с установкой «родных» тоётовских запчастей был, как правило, значительно дороже, чем у конкурентов, которыми для Toyota были частные мастерские, использующие детали, сделанные независимыми производителями. Время от времени устраивавшиеся распродажи позволяли повысить привлекательность услуг. Это способствовало удержанию потребителей и давало надежду, что покупатели, занимаясь обслуживанием старой машины, заинтересуются новой моделью.
С распродажами была связана одна очень простая проблема. Требовалось заранее произвести очень много деталей, однако при этом практически невозможно было предсказать, сколько из них действительно «уйдет». Когда получалось так, что не все сделанные детали раскупались, дилеры отправляли их назад в РРЦ, а РРЦ приостанавливал размещение заказов у поставщиков до тех пор, пока не разойдутся все запасы. Здесь мы видим один из механизмов, хорошо знакомый по ходулям «поуго»[22], где проявляется феномен кажущегося «хаоса» в поступлении заказов при достаточно стабильном рынке конечных пользователей, тенденции которого к тому же хорошо отслеживаются.
В результате Toyota то увеличивала объем заказов у поставщиков до величины, намного превышавшей многолетний средний уровень (например, для создания запасов перед рекламной акцией), то, наоборот, уменьшала объем заказов до уровня намного ниже среднего. Обоим сторонам это было дорого. Во времена повышенного спроса приходилось работать сверхурочно, а во времена пониженного оборудование простаивало. Возврат непроданных излишков деталей от дилеров также обходился дистрибьюторской сети недешево. Склады несли дополнительные издержки, связанные с хранением и погрузкой одних и тех же деталей дважды. Выходом из положения служило «сглаживание продаж». Цены были зафиксированы, а скорость выпуска деталей стала точно равна скорости их продажи{5}.
По ходу продвижения идей вытягивания по всему потоку создания ценности — от дилеров до поставщиков второго уровня (например, завода по хромированию бамперов) преимущества такой системы становились все более и более очевидными. Тем не менее, все понимали, как сложно заставить дилеров начать работать по-новому: ведь они были воспитаны в мире, где господствовали партии и очереди.
Старые НЕдобрые времена обслуживанияКогда мы проезжаем мимо какого-нибудь дилера, нас всегда посещает одна и та же мысль: «Только посмотрите на всю эту муда: на машины, которые уже сделаны, но которые никому не нужны». Подобные же мысли возникают при виде сообщений о скидках или «специальных» сервисных предложениях: «Зачем дилеры заказывают машины и запчасти, когда их никто не требует? Зачем завод делает машины и запчасти прежде, чем покупатель захочет их вытянуть?»
Причиной во многом служит медленная реакция массовых производителей автомобилей. Пока американская фирма Chrysler пытается уменьшить время ожидания отдельно заказанного автомобиля с шестидесяти восьми до шестнадцати дней, фирма Toyota уже целое поколение назад добилась недельной скорости выполнения подобного заказа. Боясь потерять потребителей в результате истощения запасов, массовые производители скапливают на стоянках у дилеров целые стойбища машин всевозможных марок с тем, чтобы никто из покупателей не ушел разочарованным. (Как мы уже показали, перевод всех предприятий на поточную систему позволяет справиться с этой проблемой.)
Но причина также и в характере мышления продавцов и потребителей всего мира. Дилерам нравятся сделки, потребителям нравятся скидки. (Когда недавно один из нас был во Франции, он обнаружил, что его жена вполне может ориентироваться среди многочисленных магазинчиков, зная только одно французское слово: «распродажа».) Конечно, изменить свои представления о процессе покупки и заключении сделок нелегко, но ведь когда-то надо начинать это делать!
Как оптимизировать сервисное подразделениеНадеемся, что большинство наших читателей никогда не видели, как дилеры складируют детали. Обычно это выглядит ужасно. Когда в 1994 году мы впервые посетили два склада Sloane Toyota рядом с Филадельфией (именно сюда обратился Боб Скотт), то увидели, как по сторонам слабо освещенных извилистых проходов хранилищ рядами тянутся хлипкие полки, битком набитые деталями. Мало кто уделял внимание оптимизации потока запчастей там, где основная прибыль извлекалась из продажи новых машин и последующего сервисного ремонта.
