MyBooks.club
Все категории

Джеймс Вумек - Бережливое производство

На сайте mybooks.club вы можете бесплатно читать книги онлайн без регистрации, включая Джеймс Вумек - Бережливое производство. Жанр: Экономика издательство -,. Доступна полная версия книги с кратким содержанием для предварительного ознакомления, аннотацией (предисловием), рецензиями от других читателей и их экспертным мнением.
Кроме того, на сайте mybooks.club вы найдете множество новинок, которые стоит прочитать.

Название:
Бережливое производство
Издательство:
-
ISBN:
-
Год:
-
Дата добавления:
12 октябрь 2019
Количество просмотров:
734
Читать онлайн
Джеймс Вумек - Бережливое производство

Джеймс Вумек - Бережливое производство краткое содержание

Джеймс Вумек - Бережливое производство - описание и краткое содержание, автор Джеймс Вумек, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки mybooks.club

«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время «бережливое производство» используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.

Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.

Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет интересна студентам и преподавателям экономических вузов.

Бережливое производство читать онлайн бесплатно

Бережливое производство - читать книгу онлайн бесплатно, автор Джеймс Вумек

Таблица 4-1. Эффективность дистрибуции запчастей и уровень сервиса фирмы Toyota — в Японии и в США

  США 1994 США 1996 Япония 1990 Детали Дни Детали Дни Детали Дни Региональный Распределительный Центр 50000 120 65000 30 60000 18 Локальный Распределительный Центр — — — — 15000 9 Дилер 4000 90 6000 21 40 3 Индекс уровня запасов   100   33   19 Уровень сервиса 98% за 7 дней 98% за 1 день 98% за 2 часа

Примечание: американское отделение Toyota, имея 11 РРЦ, обслуживало 1400 дилеров; японская же Toyota, имея 33 РРЦ, обслуживала 273 ЛРЦ, которые, в свою очередь, обслуживали 4700 дилеров. (В США дилеры Toyota работают также в качестве оптовых продавцов.) Каждый имел запасы на число дней, указанное в таблице. Индекс уровня запасов определяется как общее число дней, умноженное на число деталей в каждой системе. Для США в 1994 году он равен 100.


Склады запчастей — это, конечно, иуда первого рода, так как, хотя они и не создают никакой ценности, обойтись без них в настоящее время еще нельзя. По ходу уменьшения уровней запасов и увеличения частоты закупок малыми партиями РРЦ все меньше будут напоминать склады и все больше — перевалочные пункты. Многие детали будут сразу, без предварительного хранения перегружаться из транспортного контейнера в «контейнер-клетку», в котором будут доставляться прямо к дилеру. Вместо серии озер со стоячей водой РРЦ превратятся в широкие разливы, где встречается множество притоков, и где течение, несущее детали потребителю, только усиливается.

Вероятно, недалек тот час, когда бережливые технологии разовьются настолько, что можно будет изготавливать детали прямо у дилера методом стереолитографии[24] или иным доступным способом именно тогда, когда в них возникнет потребность. Но уже сейчас каждая сервисная организация может совершить серьезный прорыв, воспользовавшись примером, который преподнесла фирма Toyota в Японии и США.

Реален ли хаос?

Хотя система вытягивания внедрена в поток создания ценности сервиса на Toyota только частично, уже возникают вопросы совершенно другого рода. Что происходит с рынком в целом, когда покупатели получают возможность вытягивать и преобразовывать сырье в готовый продукт практически мгновенно? Что происходит со всей экономикой, когда время цикла и уровень запасов стремятся к нулю?

С тех пор, как Джеймс Глейк опубликовал в 1987 году свою знаменитую книгу «Хаос»[25]{7}, в мире бизнеса стало модным говорить о рыночном хаосе и о потребности для организаций быстро реагировать на такие изменения. Постепенно новое восприятие хаоса пришло из виртуального мира в наш, созданный из вполне реальных вещей. Иногда складывается впечатление, что менеджеры настолько прониклись идеями хаоса, что стали действительно побаиваться бабочек, — тех самых, которые, согласно метафоре Эдварда Лоренца, метеоролога из MIT, способны вызвать бурю в Нью-Йорке, помахав крыльями где-нибудь в Бразилии[26].

Нам кажется, что все подобные рассуждения применимы к чисто физическим феноменам вроде погоды, но не к взаимоотношениям потребителя и продавца. Достаточно беглого взгляда на мировую экономику, чтобы понять, что главная черта последнего десятилетия состоит в относительном застое и предсказуемости большинства рынков. Развитие технологий производства в автоиндустрии, авиационной промышленности, производстве станков, персональных компьютеров и строительстве домов крайне предсказуемо. Более того, конечные пользователи покупают новые товары в основном взамен старых, поэтому спрос на них стабилен. По нашему мнению, изменчивость, ведущую к хаосу в этих отраслях, могут вызвать лишь сами участники рынка. Это неизбежное следствие длительного времени цикла и больших запасов в отраслях, где традиционно используется метод «партий и очередей», а также мероприятий по стимулированию сбыта типа скидок на сервис, к которым дилеры прибегают в ответ{8}.

Питер Сенге (Peter Senge){9} советует в таких случаях создавать обучающиеся организации, которые смогут анализировать подобные феномены и отвечать на них подобающим образом. Обучающуюся организацию вполне можно воспринять как своеобразную интеллектуальную MRP, которая избавляет производство и потребление от всех «неполадок»[27].

У нас же совершенно другая цель: избавиться от понятий «время цикла» и «запасы», дать возможность спросу мгновенно преобразоваться в предложение. Это совсем не похоже на нынешнюю практику, когда непонятно зачем произведенные товары постоянно ищут покупателя, создавая лишний хаос. Мы уверены в том, что в таком случае сразу будет виден реальный характер спроса: достаточно стабильный, за исключением некоторых продуктов, таких, как мультимедиа, полезность которых проявится с течением времени.

Так ли неизбежны циклы деловой активности?

Если ликвидировать время цикла и запасы и давать людям то, что они хотят тогда, когда они этого хотят, спрос стабилизируется еще по одной причине: исчезнет влияние традиционных циклов деловой активности. Традиционная точка зрения экономистов состоит в том, что примерно половину всего негативного эффекта при спаде создают потребители и продавцы, избавляющиеся от запасов, накопленных во времена подъема. Похожим же образом примерно половина подъема обязана накоплению запасов в ожидании, что на подъеме цены возрастут (покупай сырье сейчас, чтобы нажить состояние, когда цены вырастут), а также в ожидании распродаж при начале спада, для чего нужно забить дистрибьюторскую сеть множеством продуктов{10}. Никакие мероприятия по сглаживанию циклов, проведенные государствами за последние 50 лет, прошедшие после Второй мировой войны,{11} не смогли ослабить амплитуду или частоту этих циклов.

К сожалению, мы ничем не можем подтвердить нашу гипотезу о том, что бережливое производство способно действительно сгладить циклы активности, причем несмотря на несколько десятилетий применения этой практики в Японии и в течение десятка лет в США и Западной Европе. Достаточно сравнить динамику уровней запасов по различным отраслям в Америке, Европе или Японии, чтобы понять, что они практически не меняются. Мы видим причину в том, что даже в Японии большинство случаев применения JIT ограничивается сферой снабжения, а не производства, а также в том, что слабо уменьшается объем партий. Поэтому ничего и не происходит: запасы просто перемещаются на один уровень по потоку создания ценности, вверх к добыче сырья. Настоящее бережливое производство еще ждет своего часа.

Вытягивание ценности — путь к совершенству

Мы надеемся, что теперь вам понятно, что сначала надо точно определить ценность и каждый шаг потока создания ценности, затем создать поток, после чего позволить конечному потребителю вытягивать ценность там, где она создается. Тем не менее многое из потенциала бережливого производства будет потеряно, если вы не примете близко к сердцу последний принцип: совершенство. Рассказ о нем завершит первую часть нашей книги.

Глава 5. Совершенство

По дороге пошаговых улучшений

Когда в 1992 году Джо Дэй (Joe Day), президент Freudenberg-NOK General Partnership (FNGP), Плимут, штат Мичиган, начал знакомить представителей американского альянса ведущих мировых производителей уплотнителей и сальников{1} с бережливыми технологиями, он обнаружил весьма необычный факт. Независимо от того, сколько раз его сотрудники улучшали процесс, делая его все более и более «бережливым», постоянно находились все новые пути для ликвидации муда в виде сокращения трудозатрат, производственных площадей и ошибок. Более того, процесс неуклонно становился более гибким и чутко реагирующим на вытягивающее воздействие потребителя.


Джеймс Вумек читать все книги автора по порядку

Джеймс Вумек - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки mybooks.club.


Бережливое производство отзывы

Отзывы читателей о книге Бережливое производство, автор: Джеймс Вумек. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.