Например, когда FNGP начала реорганизацию производства демпферов вибрации на заводе в Лигоньер, штат Индиана, только в результате самых первых мероприятий по кайдзен производительность труда увеличилась на 56 процентов, а производственные площади сократились на 13 процентов. На протяжении трех последующих лет трехдневные мероприятия по кайдзен проводились на заводе еще пять раз. За это время производительность постепенно выросла на 991 процент, а площади сократились на 48 процентов (см. таблицу 5-1). Несмотря на такой значительный результат, улучшения можно продолжать еще дальше, и некоторые из них уже запланированы.
Таблица 5-1: Эффект периодических мероприятий по кайдзен, FNGP, завод в Лигоньер, Индиана, 1992-1994 годы
Февраль 1992* Апрель 1992 Май 1992 Ноябрь 1992 Январь 1993 Январь 1994 Август 1995 Число рабочих 21 18 15 12 6 3 3 Производство деталей на одного рабочего 55 86 112 140 225 450 600 Используемая площадь (квадратные футы) 2300 2000 1850 1662 1360 1200 1200
* Начальная ситуация, перед переходом на бережливые технологии. Производство в три смены, в каждой смене занято по 7 рабочих.
ПРИМЕЧАНИЕ: За этот период число несчастных случаев и затраты на выплаты компенсаций сократились на 92 процента. Общие капитальные затраты за период составили менее 1000 долларов, включая установку покрасочной машины, которая могла работать методом потока единичных изделий.
Где же логика? Разве не должны каждые новые улучшения давать все меньший и меньший дополнительный эффект? Ведь мероприятия по кайдзен не бесплатны, да и вряд ли возможно «вычистить» из процесса всю муда. Не следует ли менеджерам просто остановиться на достигнутом и не перейти на управление стабильным процессом, просто следя, чтобы он не вышел из-под контроля?
Когда мы показывали данные, аналогичные тем, что представлены в таблице 5-1, многим высшим менеджерам, то замечали у них реакцию двух типов. Первая заключалась в том, что после того, как процесс стабилизирован, управление по отклонениям становится весьма эффективным. Вторую, достаточно типичную реакцию продемонстрировал высший менеджер одной английской фирмы, который любил планировать улучшения, но не любил ничего делать. «Почему бы FNGP просто не сделать все правильно с первого раза? Зачем тратить три года на улучшения, если можно просто сесть и, хорошенько подумав, с самого начала создать совершенный процесс?»
Обе реакции показывают, что в традиционной управленческой среде концепция достижения совершенства путем непрекращающихся улучшений воспринимается очень тяжело. А ведь это фундаментальный принцип бережливого мышления! Поскольку фирма FNGP — один из немногих по-настоящему ярых борцов за совершенство, мы на ее примере покажем, каковы могут быть практические результаты подобной работы.
Дорога радикальных улучшенийСуществует и иной путь достижения совершенства: радикальное улучшение всего потока создания ценности фирмы, называемое также кай-каку. Интересный пример продемонстрировала фирма по изготовлению автомобильных стекол. В Северной Америке, Японии и Европе почти все фирмы производят неподвижные стекла для легковых автомобилей и грузовиков (кроме стекол дверей, которые поднимаются и опускаются) по практически одинаковой технологии (см. схему на рис. 5-1.)
Рисунок 5-1. Производство автомобильного стекла в наше время
Первым делом в большой ванне варится кварцевый песок. Оттуда расплав попадает в резервуар с жидким оловом. Готовое листовое стекло вынимается из резервуара и режется на прямоугольники, которые аккуратно отправляются на охлаждение. Из-за больших размеров подобной установки и сложностей отладки процесса при переходе от партии к партии производство осуществляется большими партиями. Перед отправкой на стекольную фабрику готовые прямоугольники достаточно долго лежат на складе.
На стекольной фабрике из прямоугольников вырезается стекло требуемой формы, при этом 25 процентов идет в отходы. Заготовки нагреваются до температуры чуть меньшей, чем точка плавления, и отправляются на прессы, где из них делают готовые стекла именно той геометрической формы, которая требуется для конкретной модели автомобиля. И опять из-за трудностей при замене пресс-форм и сложностей отладки процесса при переходе на новую партию автомобильное стекло изготавливается большими партиями. Перед отправкой на герметизацию, а также перед самой герметизацией стекло опять лежит на складе.
Герметизация заключается в покрытии краев стекла слоем специальной резины или пластика на заливочно-формовочной машине. Слой играет роль водозащитной прокладки и температурного шва, ведь именно за края стекло крепится к стальному корпусу автомобиля. После герметизации стекло проводит еще некоторое время на складе и только потом доставляется на сборочный завод, где устанавливается на автомобиль.
Очевидно, что пошаговое улучшение каждого этапа процесса способно дать значительный выигрыш. Например, можно было бы заняться организацией вытягивающей системы для всех циклов пополнения запасов, как это описано в предыдущей главе, повысить скорость переналадки оборудования (особенно стекольного пресса) и добиться уменьшения объема партий. Однако из-за того, что все стадии процесса осуществлялись бы на четырех разных заводах, расположенных далеко друг от друга, огромное количество муда в виде потерь времени и затрат на перевозку никуда бы не делось. Более того, когда между стадиями прессования, герметизации и установки стекла проходит так много времени, очень сложно улучшать качество, так как становится практически невозможно проследить брак от места его обнаружения на какой-то стадии производства до источника.
Радикальное улучшение состоит в создании «правильного» потока выплавки стекла, который был бы согласован со спросом определенного заказчика, в уменьшении объемов партий и в организации прессования стекол сразу на выходе из плавки, когда они еще горячие. Герметизация должна осуществляться непрерывным потоком, сразу после стадии прессования. А все производство следует размещать в одном здании, расположенном напротив сборочного завода. Тем самым можно обеспечить немедленную реакцию стекольного производства на вытягивание со стороны сборочного завода (как показано на рис. 5-2).
Рисунок 5-2. Производство автомобильного стекла после радикальной перестройки
Пока еще никто не сделал этого, так как подобное радикальное переосмысление потока создания ценности ведет к тому, что несколько фирм (в нашем случае — четыре) должны все вместе изменить свои методы работы и создать единое бережливое предприятие по производству автомобильного стекла (самое лучшее — если это сделают все поставщики неподвижных стекол для конкретного сборочного завода). Если же подобное бережливое предприятие однажды будет создано, то следом за переосмыслением всего потока создания ценности возникнут вопросы: «Какая реальная ценность для потребителя создается на этом этапе? Как мы создаем ее?» Для того чтобы найти ответ, как минимум придется заново обдумать, где следует заниматься проектированием продукта (на сборочном производстве, на прессовальном производстве, на заводе по герметизации или организовать единый отдел проектирования для всех) и как организовать снабжение ремонтных мастерских запасными частями.
По дороге непрерывных радикальных и пошаговых улучшенийКонечно, для достижения совершенства каждой фирме нужны оба подхода. Можно улучшать каждый шаг в отдельности и получить хорошие результаты. Однако нет никаких оснований вкладывать деньги в улучшение процессов, которые вскоре могут снова измениться или даже ликвидироваться. Повторим сказанное в главе 3: если вы тратите значительные деньги на улучшение отдельных этапов, вы вряд ли достигнете совершенства, так как идете к нему неправильным путем. Большинство потоков создания ценности можно улучшить радикально, только если рассматривать их в целом, применяя при этом правильные методы.
