Тогда же Ланкастер пересмотрел политику Lantech в области заработной платы и повысил базовую часовую расценку с 7 долларов до 8,5 доллара. Рон Хикс вспоминает, что «...раньше мы управляли в основном неквалифицированными работниками вроде тех, что трудятся в McDonald's. Лишь немногие квалифицированные работники, составлявшие костяк коллектива, могли надеяться на премии. Скоро мы поняли, что при новой системе все сотрудники будут не просто квалифицированными, а профессионалами в различных областях. Поэтому зарплату нужно было повысить всем. Результатом повышения стало сокращение текучести кадров почти до нуля. Заметьте, что, поскольку каждая машина теперь делалась за вдвое меньшее число человеко-часов, 25-процентная прибавка к зарплате была вполне нам по средствам».
Когда бережливое производство на заводе набрало достаточные обороты, пришло время обратить внимание на офис, и в особенности на систему принятия заказов. «Мы хотели, чтобы весь положительный опыт трансформации завода помог нам в трансформации офиса. Если уж нам удалось научиться делать машину за четырнадцать часов, как можно терпеть, что заказ оформляется целых три недели?», — вспоминал Пат Ланкастер. Однажды был случай, когда завод так быстро сделал и доставил машину (на это ушло всего четыре дня), что офис даже не успел проверить платежеспособность заказчика, который оказался банкротом.
Трансформация офиса осуществлялась по той же схеме. Была организована кайдзен-команда, которой поручили переосмыслить весь процесс. В команду были включены представители всех ключевых отделов, а также технические эксперты, например, члены заводской кайдзен-команды и один внешний консультант (Шарма). Команда описала весь поток создания ценности и проанализировала его на предмет наличия потерь времени и трудозатрат. По ходу трансформации из «партий и очередей» в поток все больше и больше лучших сотрудников присоединялось к работе кайдзен-команды, что еще только усиливало эффективность ее работы. Никто не оказался на улице в результате преобразований, а работа в команде стала восприниматься как признание особых заслуг.
По-настоящему значительные результаты возникли тогда, когда новая технология была применена к приему заказа и планированию производства. Поскольку Lantech теперь намного лучше знала все составляющие себестоимости, стало возможным выработать фиксированный прайс-лист на все изделия (кроме изготавливаемых по индивидуальному заказу) и тем самым ликвидировать все споры по поводу цены между Lantech и дистрибьюторами. Не проходило и двух дней, как полученный Lantech заказ попадал в график производства.
Особенно примечательно то, что компьютерная система планирования больше не требовалась. Систему MRP оставили только для планирования долгосрочной потребности в материалах, доставляемых поставщиками. Ежедневные графики теперь составлялись в офисе продаж на большой белой доске. Все время работы разделялось на этапы в соответствии со временем такта. Факт выполнения каждого заказа отмечался на доске. Во время нашего визита на Lantech все пространство доски было заполнено планами работы — на три дня, на две недели вперед. Ни одна машина не выпускалась без подтвержденного заказа на нее.
Большая доска, видная отовсюду, служила менеджерам по продажам хорошим стимулом для работы. Особенно подстегивали их уменьшение на доске заполненного пространства и увеличение пустых белых полей. Доска служила великолепным примером того, как эффективно может работать простой визуальный контроль, — один из методов бережливого производства, при котором состояние каждого процесса видно всем, и все могут вовремя предпринять нужные действия.
В конце каждого дня список заказов, которые надо выполнить на следующий день, передавался в каждую из четырех производственных ячеек. Работникам каждой ячейки сообщалось, сколько машин, для какого покупателя и к какому сроку надо изготовить. Для машин, выпускавшихся в большом количестве, это составляло, как правило, два дня, а для машин, выпускавшихся редко, — десять. Бывший отдел информационных систем управления, в котором работало семь человек, был упразднен, так как детали теперь автоматически вытягивались следующей стадией производства. Полностью автоматизированный информационный поток более не требовался, так как информация о продукте и продукт теперь стали одним целым. Новую схему организации прохождения заказа, изображенную на рис. 6-6, можно теперь сравнить с тем лабиринтом, который был приведен на рис. 6-2.
Рисунок 6-6. Новая схема прохождения заказа на Lantech
Главной проблемой трансформации была неприспособленность дистрибьюторов и покупателей промышленного оборудования к быстрой доставке точно по графику. Когда потребители размещали заказ, они привыкли иметь большой резерв времени для того, чтобы не спеша подумать и внести коррективы в уже сделанный заказ, подготовиться к установке оборудования. Однажды Lantech изготовила и доставила машину в течение одной недели, точно в обещанный срок. Однако покупатель вовсе не был доволен: «Мы еще не успели толком решить, как использовать эту машину, как вы ее уже нам доставили. Для нас регистрация заказа — это своего рода гарантия, что вы не забудете выполнить наш заказ у себя на производстве, а у нас тем временем будет возможность подготовиться в расчете, что доставка произойдет, как всегда, с задержкой. А вы вон как быстро управились!»
Завершающим этапом трансформации Lantech было переосмысление процесса разработки. С самого начала процесса трансформации Пат Ланкастер знал, что у него будет высвобождаться много людей. Чтобы при постоянном повышении производительности найти всем работу, надо обеспечить рост бизнеса в целом. Здравое стратегическое мышление говорило Пату, что у него нет времени на создание нового бизнеса и нет денег, чтобы купить кого-то из главных конкурентов. Однако вполне можно было постараться вдохнуть новую жизнь и расширить уже имеющуюся линейку продуктов так, чтобы увеличить продажи на том рынке, который Пат знал, как свои пять пальцев. В то же время он понимал, что полное перепроектирование продуктов и повышение технологичности их изготовления значительно уменьшат затраты и существенно повысят качество и гибкость учета требований потребителя.
Он понимал, что при сохранении существующей системы разработки продукции методом «партий и очередей» для того, чтобы вывести на рынок новый продукт, потребуются годы. Надо было трансформировать проектирование так же, как до этого были трансформированы производство и регистрация/обработка заказа. Пат хотел, чтобы проектирование также стало осуществляться методом потока. «Мы хотели, чтобы проект непрерывно двигался от идеи к ее воплощению в производство без задержек, вызванных бюрократическими проволочками, без переделок ошибок и без авралов на стадии выхода производства на проектную мощность».
Ha Lantech предпринимались попытки осуществлять проектирование командным способом в конце 1980-х и в самом начале 1990-х, но без особенных успехов. На роль руководителей некоторых таких «прорывных» проектов назначались «диктаторы», которые на самом деле были всего лишь «ускорителями», продвигавшими свои проекты за счет торможения остальных. Предпринимались попытки назначить для координации деятельности множества специалистов-разработчиков нескольких людей с весьма слабыми лидерскими качествами. Однако у каждого из этих лидеров был своей приоритет в работе, и они никак не могли договориться. В обоих случаях ни «диктатор», ни лидеры не отвечали за конечный результат проекта, который состоял в том, чтобы удовлетворить потребителя и заработать деньги для Lantech. А когда за работу фактически никто не отвечал, сколько ни говори «команда», легче от этого не становилось.
В 1993 году Lantech перешла к работе с выделенными командами, которыми руководил непосредственно ответственный сотрудник (Directly Responsible Individual, DRI), который был связан с успехом продукта на протяжении его жизненного цикла финансовыми взаимоотношениями. При составлении ежегодных планов определялись и ранжировались главные проекты, которые следует претворить в жизнь в течение ближайшего года. Для реализации двух проектов, имеющих наивысший приоритет, учреждались специально выделенные команды. В состав каждой входили: специалисты по маркетингу, инженеры-механики, инженеры-электрики, инженеры-технологи, снабженцы и производственники, в числе которых были люди из заводских кайдзен-команд (ведь именно им предстояло воплощать проект в жизнь). Данные команды работали неподалеку друг от друга. Им ставилась задача работать без остановок и не браться ни за какие дела до тех пор, пока проект не будет завершен. Множество неприоритетных проектов, над которыми раньше постоянно трудились проектировщики, попросту игнорировалось (или притормаживалось, как было принято говорить на Lantech). «Мы все равно никогда не доводили их до конца», — говорил по этому поводу директор по проектированию.
