После того как процесс изготовления опытного образца подвергли кайдзен, оказалось, что если собрать в одном месте всех требуемых специалистов, то готовый действующий образец можно создать менее чем за неделю, хотя раньше на это уходило три месяца. Участие же в работе команды специалистов-производственников позволяло быстро локализовать и решить производственные проблемы, о существовании которых инженеры-механики и инженеры-электрики вряд ли бы догадались, работая в одиночестве.
Главные возражения против выделенных команд, состоявшие в том, что, поскольку поток работы неравномерный, то одни члены команды будут недоиспользованы, а других специалистов, напротив, будет не хватать, были преодолены двумя способами. Во-первых, оказалось, что на деле члены команд обладают гораздо более широкими навыками, чем те, которые от них требовались в работе. (В конце концов, им же приходилось тайно переделывать проекты друг друга на протяжении нескольких лет!) Для решения узких, специфических проблем было вовсе несложно наработать требуемые навыки. Инженеры-механики помогали решать задачи инженерам-технологам, и наоборот. Таким образом, проблема неравномерной загрузки членов команды снималась.
Во-вторых, грамотное планирование помогало выявить потребность в квалификации персонала задолго до возникновения конфликта. Решением проблемы стала ротация специалистов из одной команды в другую.
Новая система разработки продуктов на Lantech стала выглядеть так, как показано на рис. 6-7. Сравните ее с хаотичной схемой, изображенной на рис. 6-3.
Рисунок 6-7. Новая схема разработки продукции на Lantech Выделенная команда А; все члены работают совместно
Первый же продукт, спроектированный по новой схеме, показал, насколько она прогрессивна. Новая S-серия, вышедшая на рынок в середине 1994 года, была разработана за один год (по сравнению с ее предшественником, разрабатывавшимся целых 4 года) и с вполовину меньшими трудозатратами. Не забывайте, что при этом не было никаких задержек из-за нехватки персонала или же из-за стояния в очередях, и никаких переделок. Сам выпуск прошел значительно более гладко. Число дефектов, обнаруженных потребителями, составило лишь небольшую долю того, что было раньше.
Основные результатыВ таблице 6-1 показаны основные результаты, которых добилась Lantech при переходе от классического производства «партиями и очередями» к бережливому производству.
Таблица 6-1. Результаты трансформации на Lantech
Система «партий и очередей», 1991 Поток, 1995 Время разработки нового семейства продуктов 3-4 года 1 год Количество человеко-часов на изготовление одной машины 160 80 Производственные площади в пересчете на одну машину 100 кв. футов 55 кв. футов Число дефектов, выявленных потребителем в одной машине (в среднем) 8 0,8 Затраты на незавершенное производство и готовые товары на складе* 2,6 млн. долларов 1,9 млн. долларов Время выпуска 16 недель 14 часов — 5 дней Время выполнения заказа** 4-20 недель 1-4 недели
* За этот период объем продаж удвоился. Если бы сохранилось прежнее соотношение между объемом продаж и уровнем запасов, то для обеспечения продаж уровня 1995 года потребовалось бы 5,2 миллиона долларов запасов.
** Это время ожидания потребителем выполнения своего заказа. В 1991 году большую часть этого времени составляло движение заказа внутри производственной системы. В 1995 году большая часть этого времени приходилась на ожидание постановки в производство.
Однако результатом любого бизнеса в рыночной экономике служит способность генерировать прибыль и постоянно развиваться. Если бы трансформация стоила Lantech целое состояние и/или разрушила бы ее способность удовлетворять потребителей, она была бы просто рискованной игрой, но никак не революцией в бизнесе.
В реальности же финансовых вложений практически не потребовалось. Компоновка производственного оборудования и его оптимизация производились сотрудниками, которых освободили от выполнения ненужной работы. Трансформация работы офиса и разработки продукции проводилась таким же образом. На каждом шаге требовалось все меньше компьютеров, пространства и дорогого оборудования. Потребители активно откликнулись на трансформацию Lantech: доля рынка упаковочного оборудования возросла с 38 процентов в 1991 году до 50 процентов в 1994. Убытки, которые фирма терпела в 1991 году, обратились в прибыль в 1993 году. А в 1994 году фирма достигла лучших финансовых результатов в отрасли.
Работа как потокКак мы уже замечали в главе 3, переосмысление деятельности в соответствии с принципами бережливого производства дает возможность расширить свой «мыслительный» поток. Работники производственных ячеек Lantech теперь могут видеть весь поток работы от сырья до готовой машины. Применение времени такта, стандартной работы и средств визуального контроля (включая развешенные по заводу диаграммы) позволяет в каждый момент времени видеть всю ситуацию на заводе. Ротация кадров и выполнение множества задач одним специалистом позволяют полностью использовать потенциал каждого человека. Частые кайдзен-мероприятия (мы описывали их в главе 5) дают возможность каждому внести свой вклад в проектирование процессов. Постоянная ликвидация муда и перемещение людей из тех ячеек, для которых находился более эффективный метод работы, означает, что ситуация постоянно бросает вызов нашим способностям. К тому же работу теперь практически ничто не прерывает. Нет остановок линии, нет никаких авралов по давно просроченному заказу.
В офисе все выглядит примерно так же. Средства визуального контроля позволяют каждому знать, как работает фирма. Новая система приема заказов дает возможность осуществлять его в одиночку и потом немедленно видеть все результаты. Процесс кайдзен для офиса позволяет объединить мышление и действия, планирование и осуществление планов подобно тому, как это теперь делается на заводе.
Переосмысление процесса разработки позволяет каждому почувствовать свой личный вклад в результат работы команды. Ранее большая часть разрабатываемых проектов в Lantech заканчивалась ничем, так как рыночные условия успевали измениться быстрее, чем команда могла сделать что-то путное. Подобная проблема была у множества фирм, которые мы анализировали в течение нескольких лет. Работникам нравилось приобретать новые навыки, и они ценили то, что могут использовать все те знания, которые уже имеют. Существенно упростила работу четкая система приоритетов: что делать вначале, а что потом.
«Раньше мы жили в темноте, а теперь увидели свет», — именно такими словами охарактеризовал Боб Андервуд результат трансформации.
Однако не стоит преувеличивать и думать, что фирма Lantech теперь стала подобием рая для сотрудников. Ведь яркий свет не очень-то полезен для глаз! Реорганизация выполнения ежедневных задач в непрерывный поток сняла множество проблем и повысила удовлетворенность работой, но взамен возникла потребность в постоянных переменах. «Стоит нам только отладить один процесс, как его уже надо снова менять». Подобные слова регулярно звучат в компании, которая постепенно привыкает жить в обстановке перемен, а следовательно — и риска: «Сохранит ли Lantech обещание не увольнять высвобожденных людей? Будут ли признаны и вознаграждены мои усилия по улучшениям?» Но гораздо более часто люди задаются следующим вопросом: «Как отразятся все эти изменения на моей карьере? Развиваюсь ли я как личность или же просто просиживаю штаны в то время, как Lantech процветает?»
Все эти вопросы чрезвычайно важны. В случае если решено идти по дороге бережливого производства, на них придется искать ответ. Мы поговорим об этом еще раз в третьей части книги.
Последний шагПоследний шаг в трансформации Lantech из «партий и очередей» в бережливое производство еще предстоит обсудить. В апреле 1995 года Пат Ланкастер создал для себя новую должность председателя (ему было пятьдесят два года) и устранился от выполнения текущих дел, назначив на должность исполнительного директора своего сына Джима. Сейчас Пат занимается новым переосмыслением ценности, которую его продукты могут нести потребителям.
