Каждая категория деталей (например, термоустойчивые лопатки турбин для двигателя JT8D) производилась в отдельном подразделении, начальнику которого была доступна вся информация по издержкам производства. Он полностью отвечал за соблюдение сметы и сроков изготовления, указанных в производственном графике (который раньше составлялся при помощи компьютерной системы Material Requirements Planning).
К середине 1980-х годов высшему руководству Pratt стало известно, что, чем больше времени проходило с момента выпуска двигателя, тем более разумным оказывалось использовать для аналогичных проектов «стандартные» проектировочные решения. Например, вместо того, чтобы бесконечно, на малые доли процента улучшать состав сплава для каждой жаропрочной лопатки турбины, почему бы просто не определить некий стандартный сплав? На деле же инженеры делали прямо противоположное. Будучи удалены от потребителя и его потребностей, инженеры занимались тем, что улучшали каждый узел до бесконечности, не обращая внимания на всю незначительность этих улучшений. В результате две практически одинаковые детали могли изготавливаться по совершенно разным технологиям, что делало невозможным организацию их производства в одной поточной ячейке с применением одних и тех же инструментов.
Когда руководство удалось убедить, что многие «новые» разработки были «новыми» лишь по названию, а миллионы долларов оказывались фактически потраченными впустую, оно согласилось создать межфункциональные команды{29}, задача которых состояла в анализе целесообразности каждой детали и каждого процесса для технологии производства двигателей Pratt. Всестороннему рассмотрению подвергались турбинные профилированные детали, разработка «норм» времени на проектирование деталей, выбор материалов и технологий изготовления. Если какой-нибудь инженер находил новое решение, отличавшееся от «нормы», ему требовалось защитить преимущества своего подхода перед специальной командой. Такие нововведения в разработке позволили значительно сократить количество «новшеств» и уменьшить затраты.
К концу 1980-х стало очевидно, что результаты работы инженеров проекта оставляли желать лучшего. Pratt усилила позицию инженеров, внедрив систему Интегрированной Разработки Продукции (Integrated Product Development — IPD), разработанную в оборонной промышленности США. Система IPD заключалась в создании межфункциональных IPD-команд, которым поручалось разбираться с межфункциональными конфликтами, возникавшими на стадии разработки. Данный подход великолепно согласовывался с идеями Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (TQM), которым Pratt увлеклась в конце 1980-х годов (на Pratt это называлось Q-plus).
Хотя результаты трех инноваций впечатляли, этого было мало. Время разработки и вывода на рынок нового PW4084, принятого к эксплуатации в июне 1995 года, уменьшилось с пяти лет (при старой системе с инженерами проекта) до четырех лет (при нынешней системе IPD). Соответственно сократилось число часов работы проектировщиков. Новая схема расположения оборудования на заводах значительно уменьшила расстояние, которое при изготовлении проходила деталь. Однако на каждой стадии производства по системе так называемых «поточных линий» по-прежнему накапливалось много запасов (как перед определенной операцией, так и после нее), так как каждый станок обрабатывал большие партии деталей. Каждым станком управлял отдельный человек, работа которого зачастую сводилась только к тому, чтобы стоять рядом и ждать, не возникнет ли какой-нибудь сбой. Почти все станки были такими большими, что из них сложно было создать поточную линию. Но самым плохим было то, что после того, как в 1984 году система была создана, все начало постепенно возвращаться назад, к 1930-м годам. Менеджмент Pratt не был готов к постоянным перестановкам массивного оборудования, как того требовали изменения в процессе работы и конструкциях деталей. Хотя к концу 1980-х время выполнения заказа на двигатели (с момента получения заказа и сырья для его изготовления до отгрузки) удалось уменьшить с привычных двадцати четырех месяцев до восемнадцати, дальнейший прогресс застопорился, несмотря на то, что реальное время, требуемое для производства двигателя (в условиях бережливого производства), составляет всего несколько месяцев или даже недель.
Конечно, в 1991 году Pratt была намного «бережливее», чем в 1983. Об этом говорит хотя бы то, что суммарный путь детали при изготовлении уменьшился с восемнадцати до девяти миль. Компоновка цехов стала очень сильно напоминать ту, что была во времена Карлтона Ворда (1936), когда существовали многие элементы поточных линий. Система IPD позволила приблизиться к тому уровню координации, который существовал тогда, когда все проектирование осуществлялось в одной большой комнате. Мы много рассказываем про эти инновации потому, что они стали фундаментом, на котором было построено бережливое производство. Когда в 1991 году грянул кризис, на Pratt еще не существовало такого производства.
Кризис идей 1991 годаКогда мир, к которому привыкла Pratt, подошел в 1991 году к концу, Pratt была к этому не готова. Было много соображений о том, что делать дальше.
Одна из родившаяся в головах инженеров идей призывала к разработке технологически ориентированной стратегии, согласно которой нужно быстро развивать следующие поколения двигателей. Одним из таких «прорывов» стал усовершенствованный винто-вентиляторный двигатель (Advanced Ducted Propfan, ADP), в передней части которого устанавливался массивный вентилятор с реверсируемыми лопатками. Это позволяло уменьшить расход топлива в полете и тормозной путь при посадке (увеличив наклон лопастей вентилятора и пустив воздух в обратном направлении){30}.
Технически конструкция двигателя была уже настолько отработана, что даже по самым оптимистичным прогнозам нельзя было снизить потребление топлива более чем на 6-8 процентов. Однако даже при этом сложность конструкции существенно возрастала. Скорость в полете при этом не увеличивалась, зато техническое обслуживание двигателя усложнялось. Вдобавок проект ADP был еще в начальной стадии, и его реализация в значительной степени зависела от разработки легких композитных материалов, способных нести нагрузки, испытываемые лопастями вентилятора, которые должны были во время работы разделяться на несколько частей{31}. Хотя проект ADP в долгосрочной перспективе был весьма интересен (в ситуации роста цен на горючее и при наличии государственной поддержки исследований){32}, в ближайшей перспективе он вряд ли мог существенно изменить положение и спасти Pratt & Whitney.
Другая идея, авторами которой были финансисты, сводилась к сокращению размеров компании путем передачи производства некоторых основных компонентов двигателя иностранным предприятиям. Этими компонентами должны были стать: большой вентилятор в передней части двигателя; сжимающий воздух компрессор, находящийся позади вентилятора; камера сгорания, в которой плотный воздух смешивался с горючим и поджигался; турбина, вращавшаяся за счет потоков газа из камеры сгорания, которая через вал, проходящий по оси турбины, вращающий компрессор и передний вентилятор, возвращала полученную энергию обратно; выхлопное сопло; корпус двигателя — то есть то, что мы видим снаружи (где находились реверсы тяги и который служил для предотвращения разлета лопаток во все стороны в случае их отрыва), а также многое другое, например системы управления подачей топлива и самим двигателем.
Согласно этому подходу Pratt становилась «системным интегратором», собирающим части двигателя воедино и лишь немного занимающимся проектированием и производством. Иностранных партнеров, готовых вкладывать деньги и финансировать разработку компонентов двигателя, найти было несложно. Все они были рады скорее начать производство компонентов в надежде, что в будущем научатся делать двигатели целиком. Сотрудничество с иностранными партнерами имело и тот плюс, что решались многие политические проблемы, связанные с продажей больших партий двигателей иностранным военным структурам и государственным авиакомпаниям. Однако при этом появлялся риск, что иностранные производители компонентов, поддерживаемые своими правительствами, желающими создать авиакосмическую промышленность, рано или поздно вытеснят с рынка самого системного интегратора. Стратегия спасения вполне могла стать дорогой в могилу.
Третья идея предлагала, исходя из требований бережливого производства, переосмыслить три процесса, которые осуществляла Pratt & Whitney: разработку новой продукции, продажи и обработку заказов, а также само производство. Начать предполагалось с производства и только потом думать, что делать дальше. Первоначальная цель — снизить издержки компании и повысить скорость ее реагирования на запросы потребителей. Именно эту стратегию избрал Марк Коран, взявшись осенью 1991 года за преобразование производственного подразделения.
