Стоило ему только начать работать в новой должности, как его внимание привлекли большие запасы готовых двигателей, ожидающих установки на автомобиль. Во времена начала экономического спада 1979 года на заводе Pontiac поддерживался трехмесячный запас двигателей. В результате то и дело возникали проблемы. Крапеку пришло в голову, что производственные показатели предприятия можно значительно повысить, если делать и доставлять на завод двигатели только тогда, когда они действительно нужны.
Он разработал план, согласно которому горы запасов «расчищались», а двигатели доставлялись из расположенного рядом завода двигателей Flint каждые тридцать минут, что соответствовало потребности в них. С самого начала план стал давать великолепные результаты. Влияние нового способа работы стало ощущаться и в других подразделениях завода. Но стоило только Крапеку начать думать о том, как распространить эти принципы и на другие подразделения, как грянул гром. Завод Flint сорвал одну поставку, и сборочный завод остановился целиком. Всех рабочих пришлось отпустить домой на четыре часа раньше. Высшее руководство GM потребовало отчета, каким образом Крапек допустил, чтобы завод работал без резервных запасов! Крапеку устроили разнос и пригрозили увольнением.
После такого «разговора на высшем уровне» Крапеку позволили вернуться к работе. Такой урок не прошел для него даром. Он понял то, до чего рано или поздно доходят все менеджеры: невозможно создавать бережливое производство по частям, а также в организации, высшее руководство которой не понимает его принципов и где вся организационная структура этому сопротивляется. Когда в Otis Elevator появилась вакансия, Джордж Дейвид пригласил на нее Крапека. Принимая предложение, Крапек надеялся, что новая компания будет более восприимчива к переменам.
Переходу на новую работу способствовало и местонахождение Otis: Хартфорд. Впервые услышав о Jake Brake и других компаниях группы Danaher в 1987 году, он весьма заинтересовался таким предложением. Но поскольку около 80 процентов всего «производства» в Otis осуществлялось на строительной площадке, где устанавливался лифт, было нелегко понять, как здесь применить принципы бережливого производства.
В 1990 году Крапек ушел из Otis Elevator, чтобы стать президентом Carrier, где почти 100 процентов затрат возникало внутри заводов Carrier или внутри заводов-поставщиков. Поскольку еще работа в Pontiac подготовила его к сложностям в восприятии идей бережливого производства, он решил спросить совета у Арта Бирна, а также пригласить Ивату и Накао с коллегами. Начав перестраивать производство с партий, обрабатывавшихся функциональными службами, на производственные ячейки, создавая в них поток единичных изделий, они достигли впечатляющих результатов.
Когда осенью 1992 года у Крапека зазвонил телефон, он хотя и был готов к новым испытаниям, но не чувствовал по этому поводу особого энтузиазма. «Мне позвонил Джордж Дейвид и сказал, что мне следует перейти на Pratt. Хотя на Carrier мы делали множество удивительных вещей, трансформация была закончена лишь наполовину. Я сказал, что хочу остаться, и добавил, что начинал карьеру в General Motors и что меня вовсе не тянет вернуться во что-то подобное, имея в виду, что не хотел бы вернуться в иерархичную, бюрократическую организацию, склонную работать „как положено“. Однако Дейвид заметил, что в Pratt меня ждала не должность менеджера среднего звена, как в GM, а президента, и добавил, что если я не хочу, чтобы Pratt выглядела как General Motors, у меня будут все возможности превратить ее в подобие Toyota или даже пойти дальше. После таких слов выбора у меня больше не было. Я согласился», — вспоминает Крапек.
Когда он в конце 1992 года появился на Pratt, ему было нужно составить план преобразований всей компании и начать его реализацию в чрезвычайно короткие сроки. Новые маркетинговые данные свидетельствовали, что продажи двигателей практически остановились, а загрузка рабочих в 1994 году должна была составить 5,4 миллиона человеко-часов, что на 50 процентов меньше, чем в 1991-92 годах. Увеличения этой цифры в обозримом будущем не предполагалось. Многоуровневая функциональная структура компании (со множеством накладных расходов) по-прежнему не пропускала через «стены» своих функциональных служб никакой поток. Более того, Pratt по-прежнему пыталась делать многие вещи своими руками.
Первым делом Крапеку надо было довершить процесс оценки, начатый Кораном, и выяснить, какие виды работ Pratt должна была делать сама, а какие — отдать другим компаниям. В результате формовку листового металла, производство стальных двигательных дисков, редукторов и трансмиссии было решено передать на сторону.
Две тысячи деталей, составляющих реактивный двигатель, были сгруппированы в семь продуктовых категорий: роторы и валы, турбинные профилированные детали, камеры сгорания и корпуса, кованые профилированные детали компрессора, направляющие аппараты компрессора и прочие детали, изготовленные при помощи механической обработки. От старой организационной структуры, выделявшей в качестве бизнес-единиц заводы, пришлось отказаться. Новая структура была основана на продуктовых центрах, семь из которых занимались своими категориями продуктов, а восьмой — окончательной сборкой. В каждом центре был свой директор, подчинявшийся Корану напрямую. В то же время централизованные поставки, обеспечение качества и проектирование деталей, которые раньше были обязанностью подразделений производства и проектирования, теперь стали работой продуктовых центров. Это означало, что большая часть площадей завода закрывалась, а значительная доля всей производственной деятельности перемещалась с одного завода на другой. Например, вся деятельность по производству роторов концентрировалась в одном непрерывном потоке, «текущем» в одном большом зале завода в Миддлтауне, штат Коннектикут.
Быстрое и существенное сокращение персонала Pratt было главной проблемой, с которой столкнулся новый президент, не считая вынужденного закрытия некоторых зданий в Коннектикуте. Крапек говорил, что все, что фирма делает за неделю, а именно три больших двигателя и шесть маленьких, а также запчасти к ним можно вполне делать в его офисе. Зачем тогда содержать три миллиона квадратных футов производственных и складских площадей?
Вдобавок профсоюз Pratt надо было уговорить на то, что профессиональная специализация как таковая исчезает, что будет проводиться ротация, один работник будет управлять несколькими машинами, а люди станут постоянно перемещаться с завода на завод в соответствии с изменением в движении потока. В конце же 1992 года работа большинства рабочих сводилась к тому, что каждый стоял у своей машины и наблюдал, как она работает, всячески стараясь не допустить, чтобы изготовленную деталь посчитали бракованной. Расширению должностных обязанностей мешала классификация, согласно которой профсоюз различал 1151 вид выполняемых работ, то есть примерно по одному виду на каждые 10 рабочих. Назначение на определенные должности проводилось с учетом стажа и «заслуг», что приводило к появлению десятков, а то и сотен должностей, слабо отличавшихся друг от друга структурой работ.
Чтобы добиться постепенного сокращения рабочей силы с 51000 человек в 1991 году до 29000 в конце 1994 года, гибкого распределения рабочих заданий, активного участия людей в проектировании процессов работы, включая проектирование стандартной работы, которая должна была заменить нормы, Джорджу Дейвиду и Карлу Крапеку весной 1993 года пришлось вести достаточно серьезные переговоры с руководством Международной Ассоциации Механиков и с правительством штата Коннектикут, которое взяло на себя обязательство помочь высвобождаемым работникам в трудоустройстве. В ответ Pratt обещала, что пока ее положение остается прочным, она не будет передавать работу ни третьим фирмам, ни своим заводам в других штатах.
Избавляемся от балластаПосле того как вопросы сокращения численности и проведения переговоров с профсоюзом были сняты, перед Крапеком и Кораном встала следующая проблема, заключавшаяся в том, что существующие менеджеры Pratt или не могли, или не хотели управлять новыми продуктовыми центрами. Хотя трое из восьми директоров центров, которые были назначены в августе 1993 года, ранее не работали в Pratt (они имели опыт работы в General Electric), они прекрасно знали, что следует делать, остальные же, кто ранее работал в Pratt, испытывали определенные сложности.
Проблема разделялась на две части. На заводе в Норд Хэвене, где делались турбинные профилированные детали, старые менеджеры Pratt со всей энергией принялись за программу изменений и трансформацию производства с работы партиями на метод потока единичных изделий. Однако для довершения процесса им просто не хватало навыков. Число невыполненных заказов росло так же стремительно, как и недовольство заказчиков.
