Проблема разделялась на две части. На заводе в Норд Хэвене, где делались турбинные профилированные детали, старые менеджеры Pratt со всей энергией принялись за программу изменений и трансформацию производства с работы партиями на метод потока единичных изделий. Однако для довершения процесса им просто не хватало навыков. Число невыполненных заказов росло так же стремительно, как и недовольство заказчиков.
Если бы кто-то из менеджеров оказался в такой ситуации раньше, его бы просто уволили. (Среди менеджеров заводов по производству деталей в ходу был следующий лозунг: «Отгружай по разнарядке — и будешь в порядке [даже если это полная рухлядь]».) Марк Коран был убежден, что нельзя наказывать за неудачи менеджеров, которые искренне пытались начать работать по новым принципам. Наоборот, их надо было воодушевлять на успех. Поэтому он назначил менеджеров заводов на другие должности внутри Pratt и нанял того, кто и ранее занимался бережливым производством. Таким «варягом», призванным помочь в трансформации Pratt, стал бывший менеджер GE Эд Норзерн (Ed Northern).
Второй частью проблемы было откровенное нежелание некоторых директоров работать по новым методам. Весной 1994 года Сихиро Накао устроил еще один спектакль в главном сборочном цехе в Миддлтауне. Едва войдя в цех и оглядевшись по сторонам, он подозвал к себе директора сборочного производства и сказал ему, что время сборки двигателя надо сократить с тридцати дней до трех, производственные площади нужно уменьшить вдвое, количество человеко-часов работы сократить на две трети, а уровень наличных запасов «срезать» более чем на 90 процентов. При этом сборку двигателей надо было вести не большими партиями, а в непрерывном потоке. Мало того: преобразования следовало начинать немедленно.
Директор и его заместители начали возражать, что невозможно быстро трансформировать производство такого сложного продукта в такой сложной организации, как Pratt & Whitney, используя квалифицированных работников в качестве корректоров ошибок, сделанных выше по потоку. Хотя они и пообещали, что будут осуществлять преобразования в рамках долгосрочного плана, было ясно, что еще долго все останется по-прежнему. Поэтому их попросили покинуть Pratt. Сборочное производство возглавил еще один «варяг» — Боб Вайнер (Bob Weiner).
За три года, с 1991 по 1994 год, высшее руководство на производстве Pratt сократилось с семидесяти двух до тридцати шести человек. Из этих тридцати шести только семнадцать человек работало в компании в 1991 году. Неудивительно, что для того, чтобы начать процесс трансформации на таком ригидном предприятии, как Pratt, потребовалось осуществить самые значительные кадровые перестановки по сравнению со всеми компаниями, которые мы исследовали.
Наведение порядка в двух ключевых подразделенияхПроизводство Pratt можно было разделить на две части: на изготовление деталей литьем или ковкой и на сборку готового двигателя из этих (а также других, поставляемых со стороны) деталей. Чтобы у читателей возникла полная картина, мы хотим коротко рассказать о том, как Эд Норзерн занимался трансформированием производства лопаток турбин и как Боб Вайнер преобразовывал окончательную сборку.
Цех стоимостью в миллиард долларовЭд Норзерн управляет одним, но весьма большим цехом в Норд Хэвене, штат Коннектикут. Поскольку размеры цеха составляют 1000 на 1000 футов, находясь у входной двери, можно обозревать его полностью. В 1991 году именно здесь трудились 1350 рабочих Pratt, которые с помощью 600 сложнейших станков изготавливали лопатки турбин и направляющие лопасти для реактивных двигателей на общую сумму один миллиард долларов{34}. Поскольку сами двигатели обычно продавались ниже себестоимости, а в последнее время иногда и вовсе за бесценок, а также из-за того, что часто требующие замены направляющие лопастей и лопатки турбин (которые на авиационном жаргоне называли «бритвенные лезвия») отдавались по цене, на порядок превышавшей производственные издержки, получалось, что от того, как хорошо будет работать этот цех, зависела вся судьба фирмы Pratt & Whitney.
Производственные затраты завода в Норд Хэвене в 1993 году были таковы, что Pratt не получала с «лезвий» прибыли, нужной для поддержания «бритвенного» (читай — двигательного) бизнеса на плаву. Еще хуже было то, что в ходе перехода на методы бережливого производства завод в Норд Хэвене стал не вписываться в производственные графики. Число невыполненных заказов росло, что крайне негативно отражалось на денежных потоках Pratt. Когда в августе 1993 года Эд Норзерн впервые переступил порог этого «зала», он понял, что перед ним стоит задача жизни или смерти.
Эд Норзерн «просветлел» в начале 1980-х, когда работал в GE Aircraft Engine Group. Именно там он впервые понял, что такое поток единичных изделий. Хотя там его карьера быстро пошла в гору, он все же ушел в Inter Turbine, небольшую фирму, выполнявшую по заказам авиалиний ремонт поврежденных лопаток турбин. Однако у Inter Turbine не было ни технологий, ни денег, чтобы расширить свою рыночную нишу. Поэтому когда Марк Коран весной 1993 года пригласил Эда в Норд Хэвен, обещав ему полную свободу действий в деле создания бережливого производства, он согласился.
Зал, в котором предстояло работать Эду, был разделен на «поточные» линии, созданные в 1984 году, за исключением проектирования запасных частей да процессов, требующих для реализации громадных неподвижных агрегатов, поэтому, какой бы поток не существовал здесь в 1984 году, к 1993 от него остались лишь одни дамбы да пруды, поросшие водорослями. Качество производства было ужасным. Многие процессы с первого предъявления выдавали не более 10 процентов годных деталей. Поскольку детали переделывались по несколько раз, вписаться в производственный график было совершенно нереально.
Норзерн немедленно принялся за выполнение уже привычных в такой ситуации действий. Он оценил потребность в людях и понял, что 60 процентов из 1350 работников никогда не будут больше нужны. Поговорив с линейными менеджерами, он осознал, что большинство из них никогда не смогут работать в новых условиях. Быстро проведя неизбежные сокращения и изменив состав менеджеров, он получил коллектив, который надеялся в дальнейшем сохранить, и команду менеджеров, которой собирался руководить.
Следующим шагом была подготовка карты потока создания ценности для всего производства лопаток турбин и направляющих лопастей. Эти бизнес-единицы планировалось сконфигурировать так, чтобы в них мог свободно течь поток создания ценности для каждого семейства продуктов. Станки старались переделать, чтобы при необходимости сами рабочие могли передвинуть их туда, куда нужно{35}. Затем станки расставлялись по ячейкам, которые располагались в соответствии с ходом выполнения рабочих процессов и позволяли в большинстве случаев организовать поток единичных изделий.
Существенные результаты были достигнуты почти немедленно. За два последующих года стоимость просроченных заказов уменьшилась с 80 миллионов долларов до нуля, уровень запасов удалось снизить наполовину, производственные затраты были также сокращены в два раза, а производительность труда рабочих почти удвоилась. Полученные результаты точно соответствовали ожиданиям. А затем настала пора решать, что же делать с монументами.
Большой-большой монумент«Монументом» специалисты по бережливому производству называют очень большой станок, который сложно передвигать и который в силу своих размеров требует загрузки в него больших партий сырья. (Монументом можно назвать также пересадочный аэропорт, централизованную компьютерную систему или централизованный отдел проектирования, — то есть все, что работает большими партиями и что нельзя передвинуть в соответствии с требованиями потока создания ценности.) Поскольку философия непрерывного совершенствования, а также изменения в процессах предполагают постоянную оптимизацию расположения оборудования, монументы — это пороки, еще одна форма муда.
На заводе в Норд Хэвене таким монументом был массивный комплекс Hauni-Blohm стоимостью 80 миллионов долларов, состоявший из двенадцати центров шлифовки лопаток и установленный на заводе в 1988 году. Стремясь технологически опередить своих конкурентов, Pratt заказала такой комплекс в Германии с одной простой целью: полностью автоматизировать шлифовку хвостовиков лопаток турбин при помощи самого быстрого и совершенного оборудования в мире.
До конца 1980-х годов обработка лопаток выглядела следующим образом: каждая лопатка загружалась в линию, состоящую из девяти шлифовальных машин, и с общим временем работы восемьдесят четыре минуты. Делалось это для того, чтобы тщательно отшлифованные хвостовики лопаток турбин надежно защелкивались диском, фиксировавшим их в двигателе. Такая технология была очень трудоемкой, так как нужно было вручную укладывать заготовки, следить за их работой, часто производить калибровку. После обработки детали требовалось сначала перетаскивать на склад, а уже из него к следующей машине, которая после создания «потока» находилась в относительной близости.
