Как всегда, в свой первый визит Сихиро Накао устроил на Porsche театральное представление. Когда осенью 1992 года Накао впервые приехал на Porsche, он попросил Видекинга показать ему сборочный завод. Войдя внутрь и оглядев помещение, где скопилось множество запасов, он громко спросил: «Зачем вы привели меня на склад? Где сам завод?» Когда же его уверили, что он действительно находится на заводе по сборке двигателей, он сказал, что если это так, то Porsche вряд ли сможет надеяться на прибыль при такой организации работы. Когда же ему сказали, что Porsche и в самом деле теряет огромные деньги каждый день, Накао объявил, что в таком случае преобразования завода, и в особенности подразделения сборки двигателей надо начинать немедленно, то есть прямо сейчас.
Неудивительно, что людям Porsche, привыкшим планировать и согласовывать улучшения с рабочим советом заранее за многие месяцы, это показалось странным. Так как перемещение каждого станка и внесение изменений в трудовые обязанности работников надо согласовывать заранее, мероприятия кайдзен и кайкаку, основанные на подходе «взял и сделал», оказались в Германии вне закона.
Еще более ненормальным было то, что чужак-японец, не знавший немецкого и общавшийся через переводчика, позволял себе говорить на повышенных тонах с начальником производства (доктором наук!), делая это перед всем коллективом. Это не говоря уже о том, что первые команды улучшений должны были включать в себя не только рабочих с самого низа иерархической пирамиды, но и всех высших менеджеров.
Первой реакцией завода на такую политику преобразований были шок и возмущение. Рабочий совет крайне неохотно дал согласие на то, чтобы начать первые мероприятия. Большинство рабочих Porsche все еще не могли внутренне принять, что основные проблемы Porsche лежат не во внешней среде, а внутри самого предприятия, не говоря уже о том, чтобы предоставлять ничего не понимающим в спортивных машинах японцам право заниматься улучшениями.
Согласившись заняться экспериментами с японскими консультантами, рабочий совет одновременно поставил условие, чтобы параллельно тем же самым начали заниматься и рабочие Porsche. Таким способом планировалось проверить, что, когда изменения потребуются, с ними вполне смогут справиться штатные работники, и помощи наемных консультантов не потребуется.
Цель первого мероприятия по кайкаку в отделении по сборке двигателей была крайне простой: избавиться от гор запасов, а также от необходимости тратить кучу времени на поиск требуемых деталей по всему заводу. Следующим шагом была организация потока, по которому детали могли быстро, не останавливаясь, не возвращаясь на предыдущую стадию и не создавая брака, «плыть» от входа в сборочное отделение до окончательной сборки.
Поскольку улучшения надо было с чего-то начинать, первую неделю решили посвятить уменьшению высоты штабелей запасов с 2,5 до 1,3 метра. Этим планировалось уменьшить запасы наличных деталей для сборки двигателей в среднем с двадцати восьми до семи дней, а также добиться, чтобы штабели больше не мешали рабочим видеть друг друга. (Основной целью было ускорить время обновления запасов, тем самым «понизив уровень воды» в нашем потоке, чтобы все «коряги» и хлам оказались на виду. После этого можно было начать ликвидацию запасов и ускорять течение потока.)
Когда команда составила план, наступил момент истины. Накао вручил Видекингу, который уже облачился в синюю рабочую форму Porsche, циркулярную пилу с тем, чтобы он спустился вниз и отпилил все стойки стеллажей на уровне 1,3 метра. Манфред Кесслер (Manfred Kessler), возглавлявший тогда отделение технологий и планирования, а теперь ставший начальником группы по работе с поставщиками, вспоминает: «Это был решающий момент. За всю историю Porsche высшие менеджеры никогда ни к чему не прикасались в производственных помещениях, не говоря уже о таких радикальных действиях».
К концу недели первичное сокращение запасов было завершено. Нигде не осталось места, где можно сложить запас деталей на двадцать восемь дней вперед. Эффект от таких улучшений почувствовался сразу. Внутренние же команды Porsche, занимавшиеся улучшениями параллельно, почти не продвинулись. Поэтому было решено присоединить этих людей к командам, которые вел консультант.
Многие мероприятия по улучшениям опробовались в отделении по сборке двигателей, как показано на рис. 9-3, 9-4 и 9-5, стимулируя трансформацию всего предприятия, что и происходило между осенью 1992 года (когда трансформация еще не началась) и концом 1993 года, когда бережливое производство было уже создано. За это время число мест хранения запасов было сокращено с 40 процентов всех сборочных площадей до нуля. Количество наличных запасов деталей было уменьшено с двадцати восьми дней почти до нуля. Не более двадцати минут требовалось на то, чтобы доставленная в цех деталь начала монтироваться на двигателе.
Рисунок 9-3. Сборка двигателей на Porsche, октябрь 1992
Рисунок 9-4. Сборка двигателей на Porsche, декабрь 1992
Рисунок 9-5. Сборка двигателей на Porsche, декабрь 1993
Перед изготовлением каждого двигателя детали, требуемые для его сборки, формировались в специальный набор. Этим занимались рабочие из отделения комплектации, которые располагались этажом ниже сборочного отделения. На небольших тележках эти наборы отправлялись в отделение сборки, причем точно с такими же интервалами, с которыми собирались двигатели. (Такие наборы сами по себе служили средством «защиты от дурака», так как детали укладывались в тележку точно в той последовательности, в которой они монтировались на двигателе. Если какую-то деталь пропускали, это сразу становилось видно.){11} Тем временем систему канбан создали у себя и основные поставщики. Поэтому требуемые детали могли доставляться в отделение комплектации с нужной частотой. Огромный автоматизированный центральный склад Porsche, до этого принимавший все поставки, теперь был почти пуст. Высвободившееся место можно было заполнить деталями для ремонта и обслуживания.
Мероприятия по улучшению работы покрасочных камер, цеха сварки кузовов, цеха механической обработки двигателей, цехов окончательной сборки и сборки рамы стартовали в это же время. Ежемесячно приезжая на завод на одну неделю, японские консультанты контролировали результаты работы всех шести команд. Анализ проводился по понедельникам утром. К полудню того же дня команды получали план дальнейших действий.
Поскольку за более чем тридцать лет осуществления улучшений японские сенсеи уже навидались многого, они могли почти сразу же указать на места, где можно достичь еще больших улучшений, чем те, что предлагали команды Porsche. Видекинг говорил, что для того, чтобы научиться видеть, одной теории мало. Надо обязательно применять бережливые технологии на практике. Поскольку Накао и другие консультанты уже развили в себе эту способность «видеть насквозь», с их помощью Porsche и достигла таких астрономических успехов.
Имея на руках шесть готовых планов действий, команды высших менеджеров, производственных рабочих и вспомогательного персонала принимались за дело. Надо было изготовить требуемое оборудование, передвинуть и запустить станки, стандартизовать работу и стабилизировать всю деятельность предприятия. Поскольку станки можно было передвигать по ночам или же во время обеденного перерыва, останавливать работу приходилось редко. Итоги работы по улучшениям подводились по пятницам. Заслушивались отчеты всех шести команд, создавался зачастую немалый список незаконченных дел. Не забывали и о том, чтобы отметить достигнутые успехи.
В течение двух лет команды PVP, которые планировали и отслеживали улучшения, предлагавшиеся консультантами, потихоньку приобрели опыт, позволявший им присоединиться к рабочим командам и продолжать работу без посторонней помощи. В соответствии с разработанной политикой каждая рабочая команда должна была проводить большое мероприятие по улучшению своей работы каждые три месяца. Предложения, вносившиеся членами команд в рабочем порядке, должны были реализовываться немедленно. Именно благодаря такой системе стало возможным достичь целевых показателей Процесса Улучшения Porsche, поставленных перед каждой рабочей командой.
Что делать с рабочимиВидекинг вряд ли бы далеко ушел, если бы не разобрался с проблемой излишков рабочей силы. Конечно, проблему частично ослабил недавний перенос сборки 968-й модели с завода Audi обратно на Porsche. Помочь могло и заключение контрактов с Audi и Mercedes на сборку некоторых ультрамодных моделей, выпускавшихся малыми партиями. Частично решало проблему и назначение высвобожденных рабочих, обладавших определенными навыками, членами команд кайдзен. Например, при улучшении работы покрасочной камеры очень пригодились профессиональные отделочники, которые помогли фундаментально решить проблему загрязнения системы, благодаря чему существенно уменьшилась потребность в последующей доводке. Когда же объем заказов опять начал расти (что и должно было произойти, так как дела у Porsche пошли на поправку), эти рабочие вернулись к покраске.
