Игрокам говорили, что они могут сами выбирать скорость работы, выпуская коробки трех цветов в зависимости от числа заказов. Очень скоро оказалось, что в погоне за быстрым выполнением работы игроки начали сначала выпускать коробки одного цвета, потом — другого. Поэтому перед четвертым игроком, которому пришлось вкалывать больше всех, очень скоро скопилась целая гора коробок. Вдобавок оказалось, что заказчик решил изменить заказ и получить в первую очередь коробки того цвета, которые производитель решил сделать в последнюю очередь. Поскольку для того, чтобы «пропустить» коробки нужного цвета, надо «отодвинуть в сторону» коробки с неправильными цветами, объем горы только возрастал.
Пятерых игроков спросили, в чем, по их мнению, состоит проблема? Что можно сделать? Стандартный ответ был следующим: «Все тормозит четвертый игрок. Надо дать ему в помощники еще одного человека, а также создать склад между шагами два и три».
Решение, которое предложила команда POLE, выглядело так. Всем пятерым игрокам надо было попробовать использовать вытягивающую систему, делая за один раз только пять коробок, да и то только тогда, когда об этом попросит игрок, находящийся ниже по потоку. К большому удивлению участников, процесс начал выравниваться. Небольшое скопление коробок между шагами два и три практически полностью исчезало после двух-трех раундов.
Затем команда POLE усложнила условия, заявив, что заказчик решил случайным образом изменить свой заказ по поводу цвета коробки. Топ-менеджеры поставщика, не раз встречавшиеся с такой ситуацией в жизни, предсказали полный хаос. Однако поскольку лишних запасов не было, переключиться с одного цвета на другой оказалось крайне просто.
Пока директора почесывали затылки, размышляя о новом принципе работы, команда POLE дала новое задание. Надо было попробовать применить точно такие же методы в производстве деталей для Porsche: «Почему бы просто не попробовать прямо сегодня все это на какой-нибудь одной детали?» В течение еще примерно двух недель команда POLE занималась ликвидацией тех непроизводительных потерь, которые смогла обнаружить. Не забывала она и про стандартизацию процессов, и про разработку тех процессов, которые позволяли удержать достигнутые результаты. С самого начала работы команды менеджеры договорились, что обнаруженная экономия будет тщательно учитываться и распределяться поровну между поставщиком, Porsche и заказчиком.
Конечно, в особо сложных случаях приходилось вызывать «тяжелую артиллерию» в лице Накао. Но в основном команда Porsche вполне справлялась с преобразованиями самостоятельно. Результаты были вполне предсказуемы. Это двукратное сокращение трудозатрат, 90-процентное сокращение времени выпуска — от поступления сырья до изготовления деталей, полная ликвидация незавершенной продукции (запасов в работе), а также существенное улучшение качества. Когда по прошествии двух недель работы команда из шести специалистов доложила о своих, для многих удивительных результатах, команда POLE решила, что каждый поставщик Porsche должен аналогичным образом создать у себя свою собственную команду POLE и заняться ликвидацией муда для всего производства деталей, поставляемых на Porsche. Затем планировалось продолжить такую практику по отношению к поставщикам поставщиков и далее по кругу.
К концу 1995 года первые два года работы команды закончились. За это время Porsche удалось провести мероприятия по ликвидации муда на тридцати из шестидесяти заводов своих самых крупных поставщиков. Были и случаи работы с поставщиками второго уровня. Поскольку интерес к программе улучшений проявляли и другие фирмы, не поставщики Porsche, было решено создать в структуре компании консультационное подразделение Porsche Consulting по типу того, что создала фирма Freudenberg-NOK в Северной Америке. В результате Porsche не только осталась мировым лидером в области инженерного консультирования, но также начала двигаться к тому, чтобы стать лидером в области консалтинга по бережливому производству.
Наведение порядка в общем руководствеПо ходу того, как бережливое производство стало приносить реальные плоды, начали происходить вещи, которые мы неоднократно замечали и в других компаниях (например, на Lantech и Pratt & Whitney). От инженеров-конструкторов, которые доминировали в компании на протяжении всей ее истории, власть стала перетекать к менеджерам по производству. По мнению наблюдательного совета, значительно улучшилась работа производства, хотя раньше оно фактически не было приоритетом номер один для компании. Особенно замечательные результаты были достигнуты в сокращении запасов, что позволяло высвобождать остро необходимые для разработки новых продуктов ресурсы.
В результате наблюдательный совет принял совершенно нетипичное для Porsche решение. С целью распространения программы преобразований на всю компанию в целом директор по производству Венделин Видекинг был назначен председателем управляющего совета Porsche.
Перейдя в августе 1992 года на новую должность, Видекинг перевел всех бывших высших руководителей фирмы на другую работу, а некоторых убедил уйти на пенсию. По его мнению, значительный опыт работы и сильная привязанность этих людей к компании вполне могли стать серьезным тормозом для преобразований, в основе которых лежало изменение способа мышления.
Наведение порядка с модельным рядомКрайне важно было четко определиться с модельным рядом. В соответствии с ранее разработанным планом Porsche планировала прекратить выпуск модели среднего ценового диапазона и должна была сконцентрироваться только на «самых-самых», еще более красивых и «навороченных», чем 928-я модель. План основывался на расчетах, согласно которым Porsche была не в состоянии качественно делать средние по цене автомобили и при этом получать прибыль. Однако теперь, когда затраты могли быть существенно снижены, стратегия возврата на сегмент рынка грозила Porsche столкновением с такими конкурентами, как BMW, Mercedes, Audi, и в конце концов — с японцами.
Видекинг решил полностью сконцентрироваться на нише, которую Porsche сама и создала. Ее лозунгом было: «Не копируй! Создавай шедевры!» («Let's make originals, not copies»). Для этого было нужно, не выходя за пределы ниши, выпустить две двухместные спортивные модели разного уровня исполнения и, соответственно, разной цены. Чтобы план стал выполнимым, требовалось передать на субподряд изготовление порядка 40 процентов комплектующих, включая блок двигателя. Одна из моделей среднего ценового диапазона, названная Boxster и пришедшая на замену 968-й, была представлена осенью 1996 года. Другая — более совершенная версия 911-й, была показана в 1997 году.
Поскольку данная ниша все же весьма ограничена, неотъемлемой частью продуктовой стратегии стали разработка и изготовление автомобилей-купе, кабриолетов и даже грузовиков-люкс по заказу грандов германской автоиндустрии (в настоящее время несколько таких проектов обсуждается).
Пока еще сложно сказать, к чему все это приведет. Это станет ясно только тогда, когда наша книга увидит свет. Однако, будучи предельно ясной, данная стратегия способствует тому, чтобы Porsche вышла из паралича и поняла, какова ее миссия на рынке.
Наведение порядка в разработке продукцииУспех стратегии был подобен игре в кости, которую Видекинг контролировать не мог. Однако он вполне мог контролировать методы разработки новых моделей. «Драйверский» стиль моделей Porsche не должен нарушаться, новые технологии должны лишь его подчеркивать. Создавать же машины нужно за предельно малое время и с минимальными затратами на проектирование, инструментальное оснащение и производство.
Поскольку традиционная система разработки продукции на Porsche не могла справиться с такой задачей, понадобились свежие идеи. Видекинг решил, что ему вполне может подойти новая система разработки продукции, которую внедрила фирма BMW в конце 1980-х годов. Согласно этой системе за разработку новых продуктов отвечал один лидер, наделенный значительными полномочиями и подчиняющийся напрямую Видекингу. (Две новые модели автомобиля отличались только конфигурацией кузова.)
Поскольку существовавшая организационная структура инженерного отделения была весьма эффективна для предоставления консультационных услуг, ее было решено не трогать. В результате формально многие из членов команды по разработке новой продукции продолжали числиться в различных инженерных отделах. Директору проекта Райнеру Сроку (Rainer Srock) было дано право заключать контракты с руководством каждого из этих отделов и привлекать инженеров на нужный ему период. Была прекращена практика постоянного «перебрасывания» инженеров с одного проекта на другой, что было вызвано изменениями объема работы в консалтинге. Все члены команды были сосредоточены в одном месте. От них требовалось через три года, начиная с лета 1993, показать первый вариант новой модели Porsche. (Прежде официальный срок разработки составлял пять лет. На деле же получалось, конечно, больше.)
