По мере того, как другие фирмы пойдут той же дорогой, что и Porsche, дебаты о том, кто ответственен за завышение зарплат и за падение уровня жизни, уступят место конструктивному анализу ценности и потоков создания ценности для конкретных продуктов. Когда же удастся ликвидировать потери и сделать операции прозрачными, каждый сможет увидеть, существует ли еще разрыв между ценностью продукции в терминах конечного пользователя и затратами на ее разработку и производство.
Если получится так, что вся муда ликвидирована, а затраты превышают ценность, то только тогда стоит задавать вопрос, платят немцы себе слишком высокую зарплату или нет. Такой вопрос стоит задавать именно в таком контексте, так как в противном случае неизбежны бессмысленные споры по поводу того, наживаются ли менеджеры на рабочих и напрасно ли рабочие катят бочку на менеджмент. Вместо всего этого будут сопоставляться вполне «прозрачные» вещи: затраты и ценность. На основании изучения автомобильной индустрии Америки в 1980-е годы мы убеждены в том, что реальная проблема — это не высокие зарплаты, а просто гигантское количество муда. Если создать бережливое производство по всей Германии, окажется возможным поддерживать высокий уровень зарплат даже при условии существенного сокращения цен. Колесо из постоянно высоких затрат, низкой производительности и роста безработицы удастся повернуть вспять.
Германия против ЯпонииСоздать бережливое производство в Германии можно, и мы убеждены, что этим обязательно займутся. Это будет тяжелая и долгая работа, в которой не обойтись без пары организационных нововведений, которые мы будем обсуждать в последней главе. В противовес этому многие исследователи считают, что японцы уже настолько распространили идеи бережливого производства по стране и достигли в этом такого совершенства, что им просто некуда больше двигаться. На самом деле это все не так. В следующей главе мы рассмотрим третью крупную компанию, перед которой встала задача двигаться дальше.
Глава 10. Огромная Toyota и малюсенькая Showa
Когда в 1984 году Тайити Оно впервые посетил литейный завод Koga Showa Manufacturing Company, он вел себя, как обычно, крайне дипломатично. После небольшой прогулки по цехам он попросил президента компании Тецуо Ямамото (Tetsuo Yamamoto) позвать директора завода. Когда Такети Кавабе (Takechi Kawabe) подошел, Тайити Оно спросил: «Вы отвечаете за этот завод?» И когда Кавабе сказал, что да, Тайити возмущенно закричал: «Это позорище, а не завод! Вы совершенно не умеете работать! Господин Ямамото, увольте этого господина прямо сейчас!»
В ответ удивленный Ямамото сказал, что Кавабе отвечает за завод Koga ничуть не более любого другого сотрудника Showa, так как данный завод управляется ни лучше и ни хуже любого другого завода на фирме. Поэтому Ямамото предложил, что будет гораздо лучше, если Тайити Оно станет их личным сенсеем и сам расскажет, как исправить положение.
В результате семидесятидвухлетний Тайити Оно, ушедший с Toyota на пенсию, но по-прежнему остававшийся председателем совета директоров двух фирм группы Toyota: Toyoda Spinning and Weaving и Toyoda Gosei, начал сотрудничать с Ямамото и Кавабе. Это сотрудничество, в результате которого весьма типичная для Японии компания была полностью трансформирована, продолжалось вплоть до смерти Тайити Оно в 1990 году. Весьма удивительные события, происходившие на Showa Manufacturing после 1984 года, помогут осознать то, как идеи бережливого производства прокладывали свой путь в японском сознании, и почему японцу так же сложно воспринимать новые идеи, как европейцу и американцу. После этого будет проще понять, что дальше надо делать японским фирмам в целом и фирме Toyota в частности.
Кризис на ShowaВ 1983 году Showa Manufacturing, производитель батарей отопления и бойлеров, отмечала свой столетний юбилей. Положение фирмы на японском рынке было стабильным. В 1960 году она даже поставляла новую систему отопления для Императорского Дворца в Токио. Однако после второго нефтяного кризиса 1979 года мир изменился, и Showa попала в полосу неудач. Остановка роста множества компаний, а также смена предпочтений японцев в отопительных системах привели к падению спроса на ее промышленные товары. Не лучше обстояли дела и со структурой затрат Showa, особенно если учесть традиционную японскую систему защиты постоянных сотрудников, которых на Showa было целых 750 человек.
Первая реакция Showa на кризис была достаточно типична для японской фирмы. Чтобы раздобыть наличность и избежать увольнений, Showa продала офис в центре города и свой основной завод. В целях поднятия эффективности производственное оборудование было перевезено в более современный район с более дешевой землей. Поскольку благодаря низкой цене иены экспорт чугунных бойлеров в Америку был выгоден, под этот проект был разработан свой бизнес-план. А в рамках диверсификации компания даже начала выпуск фигурного литья для перил мостов.
Когда в 1983 году завершилось перемещение офиса и производственных помещений из тесного центра города Фукуока (располагавшегося на северной оконечности самого южного острова Японии — Кюсю) в пригороды Уми и Кога, руководство Showa ожидало, что дела пойдут на лад. Однако спад продолжался. Производство на новом заводе было организовано точно так же, как на старом. «Процессные деревни», где осуществлялись литье, очистка, штамповка, сварка, покраска и сборка, работали партиями, переналадка оборудования производилась с большими интервалами. В результате горы накопившихся деталей приходилось отправлять на центральные склады и уже оттуда доставлять на следующую производственную стадию. Если конкретным заказом не занимался специальный «ускоритель», он мог выполняться месяцами. (Перед тем, как мы узнали, что существует бережливое производство, мы сами считали, что такой способ работы совершенно нормален.) Кроме того, чтобы начать работать на экспорт, требовались существенные вложения. Диверсификация производства в область фасонного литья оград столкнула Showa с фирмами большего размера, которые уже давно работали на этом рынке и заслужили хорошую репутацию.
Именно в этот момент Тецуо Ямамото понял, что медлить больше нельзя. Он связался с Тайити Оно и попросил о помощи.
Учитывая крайне свирепый характер Тайити Оно, такое решение было весьма смелым. Он с трудом переносил незаурядных людей. Дуракам же, которых Тайити Оно находил буквально везде, неизменно случалось услышать пару ласковых слов про то, что они, такие нехорошие, «в упор не видят». (Сихиро Накао, один из самых любимых учеников Тайити Оно, за более чем двадцать лет работы с мастером так и не услышал от него никаких благодарностей за свои усилия. Ругани же и недовольства было каждый день выше крыши.) Более того, иногда Тайити Оно куда-то пропадал, и его нельзя было найти. До того времени он формально не принимал ни одного предложения о помощи от компаний, не входящих в группу Toyota.
С другой стороны, Тайити Оно, несомненно, был гением. Именно он превратил Toyota в самую совершенную производственную компанию в мире. Учитывая всю величину награды, Ямамото был готов пойти на все, включая даже выслушивание гадостей в свой адрес. Поскольку Тайити Оно, будучи уже в возрасте, занимал пост президента гольф-клуба провинции Фукуока, а также был мастером по маджонгу[34], Ямамото подумал, что, играя вместе с ним в его любимые игры, ему удастся склонить Тайити Оно к сотрудничеству с компанией, не принадлежащей группе Toyota. А потом, кто знает, может, Тайити Оно и не будет так злиться на сотрудников Showa?
Когда в конце 1983 года Тайити Оно принял предложение посетить Торгово-промышленную палату Фукуока, Ямамото стал его всячески обхаживать. Воспользовавшись удобным случаем, он пригласил его вернуться в начале года и сыграть еще один раунд в гольф, а заодно и прогуляться по литейному заводу. К счастью, Тайити Оно как раз обдумывал, как поступить с некоторыми из своих учеников, в числе которых были Ёсики Ивата, работавший на Toyoda Gosei, и Сихиро Накао из Taiho Kogyo. Тайити Оно уже состарился, и ученики опасались, что когда он уйдет, их попросят уйти вслед за ним. На Toyota многие имели зуб на неуживчивого Тайити.
Рьяно занимаясь распространением идей Производственной Системы Toyota внутри компании в 1950-х и 1960-х годах, а потом в 1965 году начав делать это среди поставщиков, Тайити Оно зачастую создавал конфликты и шел на конфронтацию. После того, как к 1978 году большинство поставщиков первого и второго уровня уже закончили процесс преобразования, Тайити Оно уже не был так нужен на Toyota. Его освободили от должности исполнительного вице-президента и назначили председателем Spinning and Weaving и Toyoda Gosei. Хотя название должности звучало внушительно, на деле это было лишь признанием прошлых заслуг. От Toyota Motor Corporation его уже старались держать подальше.
