Рьяно занимаясь распространением идей Производственной Системы Toyota внутри компании в 1950-х и 1960-х годах, а потом в 1965 году начав делать это среди поставщиков, Тайити Оно зачастую создавал конфликты и шел на конфронтацию. После того, как к 1978 году большинство поставщиков первого и второго уровня уже закончили процесс преобразования, Тайити Оно уже не был так нужен на Toyota. Его освободили от должности исполнительного вице-президента и назначили председателем Spinning and Weaving и Toyoda Gosei. Хотя название должности звучало внушительно, на деле это было лишь признанием прошлых заслуг. От Toyota Motor Corporation его уже старались держать подальше.
Приглашение консультировать Showa сразу решало несколько проблем. Тайити Оно получал возможность проверить свои идеи на фирме, глубоко погрязшей в технологиях массового производства и лежащей за пределами орбиты Toyota. Такое предложение давало шанс и возможность нескольким верным ему людям также покинуть Toyota и основать собственную консультационную компанию, Shingijutsu, что означает «новая технология». (Как мы скоро покажем, в то время у него уже была одна организация под названием NPS, то есть Новая Производственная Система, которую он учредил несколько лет назад вместе со своими самыми верными учениками.) Вот какие события предшествовали тому крику негодования, после которого Тайити Оно тихо сказал «согласен» и вместе с коллегами принялся за изучение фирмы Showa Manufacturing.
Первое испытаниеВ Америке и Европе мы не раз слышали мнение, что для японцев бережливое производство — вещь совершенно естественная. (Эти же люди считали, что все японские фирмы уже многие десятилетия работают методами бережливого производства. В самое ближайшее время мы покажем, что это далеко не так.) Реальное положение вещей лучше всего видно на примере первой реакции рабочих Showa на начало мероприятий по улучшениям, которыми занялись Тайити Оно и его коллеги.
Тайити Оно быстро понял, что, начав работать малыми партиями и выпуская только те изделия, которые запрашивает следующая производственная стадия, можно уменьшить уровень запасов с трех месяцев до нескольких дней. Время выхода на рынок также можно сократить до нескольких процентов от существующего срока. Тайити Оно объявил, что производительность можно удвоить, а площади, требуемые для поддержания существующего объема производства, можно сократить в два раза. И все это — быстро и практически без капиталовложений. (Читатель уже давно, наверное, выучил эти «константы» бережливого производства.)
Однако сотрудники Showa вовсе не собирались рьяно браться за работу. Они были весьма скептически настроены и готовы к сопротивлению. Работая в литейном производстве уже достаточно давно, они просто «знали», что ни одну из этих целей достичь невозможно, а если и возможно — то только потогонными методами. Линейные менеджеры считали иначе. Директор завода Кавабе, например, вообще все еще находился под впечатлением от своей первой встречи с Тайити Оно. Он считал, что подходы, уместные на большом автомобильном производстве, вряд ли подойдут небольшой литейной компании.
Но поскольку президент Ямамото дал Тайити Оно и его коллегам «зеленый свет», надо было, по крайней мере, попробовать, что получится. Первым проектом, как показано на рис. 10-1 и 10-2, был перевод процессов изготовления и сборки змеевиков с партий на непрерывный поток единичных изделий. Для этого была создана ячейка для резки труб, штамповки ребер, развальцовки, очистки, меднения, проверки на герметичность и окончательной сборки. Высокоскоростные машины, которые было крайне сложно переналаживать, заменили новыми, разработанными в мастерской Showa (всего было сделано триста машин). Теперь ячейка могла перестраиваться с производства одного типа змеевика на другой всего за несколько минут. Готовая продукция сразу укладывалась на сборочный конвейер.
Рисунок 10-1. Изготовление змеевиков на Showa, весна 1984
Рисунок 10-2. Изготовление змеевиков на Showa, лето 1984
Несмотря на изначальный скептицизм и несогласие с предлагаемыми методами, менее чем за неделю удалось сократить площади наполовину, на 95 процентов понизить уровень незавершенного производства, вдвое снизить трудозатраты и на 95 процентов уменьшить время выпуска для змеевика. (Мы уже не говорим о том, что резко возросло качество.) Затраты времени и денег были несравнимы с полученными результатами. Для старомодной Showa, которая годами не видела никакого роста производительности, подобные результаты были из разряда чудес. Хотя именно таких результатов Тайити Оно и планировал достичь. По ходу того, как мероприятия по кайкаку охватывали один процесс за другим, создавая там, где были «партии и очереди», непрерывный поток единичных изделий, результаты стали убеждать даже самых скептически настроенных. Не избежал подобной участи и самый главный скептик Такети Кавабе, который даже попросил поставить его во главе недавно созданного отдела исследования производства (Production Research Department).
В других организациях подобный отдел назывался отделом улучшения процессов (Lantech), отделом обучения JIT (Wiremold) или же отделом РОСТА (Freudenberg-NOK). Кавабе быстро взялся за работу по улучшению процессов организации и постепенно стал кем-то вроде «своего доморощенного Тайити Оно».
За три последующих года, прошедших после того, как Кавабе{1} воодушевился новыми идеями, каждый процесс был переосмыслен и улучшен как минимум один раз.
С целью достижения совершенства каждый процесс в общей сложности прошел через кайдзен как минимум десять раз. Производительность взлетела, уровень запасов составил четверть того, что было раньше. Производственные площади уменьшились на 75 процентов при том же объеме выпуска (см. рис. 10-3).
Рисунок 10-3. Объем продаж, производительность, использование площадей и уровень запасов на Showa, 1984-1992
В результате Showa избавилась из убытков и начала получать умеренную прибыль. Однако стагнация рынка продолжалась, цены на продукцию компании падали. Хотя Showa и выиграла некоторое время, было ясно, что одного сокращения затрат недостаточно, чтобы выйти на достойную прибыльность.
Противоречия в мышленииКлючевой проблемой Showa, с которой сегодня сталкиваются многие японские фирмы, было противоречие между маркетинговой стратегией и новыми методами работы. Хотя фирма Showa научилась изготавливать бойлер за четыре дня (а ранее на это уходило от шестнадцати до двадцати недель) и уже могла примерно за те же деньги делать бойлеры на заказ, она, тем не менее, планировала преодолеть кризис на отечественном рынке путем предложения стандартных решений на рынке американском, и все это — через цепь дистрибьюторов, которую товар проходил за три месяца. Однако такой длительный срок и такое далекое расстояние делали невозможным производство товаров на заказ или быструю реакцию на изменение рынка. Следует учесть и то, что как только экспорт поднялся, стоимость иены пошла вверх. С цены 260 иен за доллар в феврале 1985 года она выросла почти вдвое — до 129 иен за доллар в феврале 1988.
Попытки достаточно гибкой фирмы продавать стандартные товары на зарубежных рынках говорили о том, что с ней что-то происходит. Поэтому президент Ямамото решил пересмотреть стратегию и всю линейку продуктов Showa. В результате было решено активно развернуться на традиционном рынке литых чугунных бойлеров, даже если для этого придется потеснить конкурентов. (Чтобы обеспечить занятость основным сотрудникам фирмы и получить полную финансовую отдачу от перехода на бережливое производство, надо было очень быстро удвоить продажи при сохранении прежних цен.) Он также пришел к выводу, что рентабельный экспорт товаров через такую длинную дистрибьюторскую цепь — это мираж.
Showa нужна была передышка, чтобы подумать о том, какие ключевые технологии и компетенции у нее есть, и как их можно с пользой применить на отечественном рынке. Из наблюдений за экономическим бумом в Японии становилось очевидным, что японцы очень мало тратят на самих себя, будь это товары повседневного спроса или товары для частной жизни. Следовательно, хорошие перспективы роста открывались для немногочисленных изготавливаемых на заказ высококачественных товаров, ориентированных на людей с высоким уровнем жизни. Но функциональная организационная структура Showa не была готова к такой работе.
Новая структура для поддержки бережливого производстваВ 1987 году, после 104 лет существования на Showa централизованной структуры корпорации, Ямамото решил ее изменить. Он создал горизонтальные продуктовые команды, каждая из которых отвечала за несколько новых линеек продуктов. Число продуктов было немалым: от оригинальных, изготовленных на заказ секций литых оград для декоративных мостов (которые устанавливали, например, в городских парках), до малогабаритных кондиционеров, производимых для специальных целей. Другие подразделения были созданы для производства кузовов грузовиков, изготавливаемых для строительной отрасли по индивидуальным заказам, алюминиевого литья для гражданских зданий (читай — скульптур), а также отливок из экзотических сплавов для авиационных двигателей и ядерных электростанций. Особое внимание уделили и сектору продуктов для «защиты окружающей среды» типа систем фильтрации воздуха в домах и систем круглосуточного нагревания и очистки воды в ванных комнатах. (Был создан также отдел по производству автоматических парковочных каруселей, которые устанавливались позади большинства японских многоквартирных домов. Однако продукт на рынке не пошел, и подразделение пришлось закрыть.)
