Поскольку Toyota решила, что не будет собирать иностранные автомобили по лицензии (а другие японские компании до 1950-х годов именно так и поступали), надо было создать совершенно иную систему разработки продукции, которую должен был возглавить сильный лидер, наделенный большими полномочиями. На должность первого главного инженера проекта, то есть суза, был назначен Кенья Накамура (Kenya Nakamura). Кенья должен был «с нуля» разработать первую послевоенную машину Toyota — модель Crown, намеченную к выпуску в 1955 году. В 1953 году была создана команда из трех главных инженеров. Они с помощью остальных специалистов быстро продвигали свои проекты на фирме, технические службы которой были еще недостаточно сильны{3}. После того как модель Crown завоевала Японию и Toyota приняла решение в дальнейшем разрабатывать новую модель каждые четыре года, суза на целое поколение стали центральными фигурами процесса разработки.
Во время кризиса 1950 года банки, обслуживающие Toyota, обвинили ее в том, что, составив чрезвычайно оптимистичные прогнозы продаж, она сама ответственна за перепроизводство. Поэтому по настоянию банков в июле 1950 года была создана отдельная компания Toyota Motor Sales, которая выкупала весь выпуск автомобилей Toyota Motor Company и уже сама распространяла его среди потребителей. Теоретически Toyota Motor Sales должна была не допускать перепроизводства, так как все непроданные излишки ложились на ее счета. Но из-за того, что Toyota Motor Company полностью контролировала Toyota Motor Sales, все получилось не так гладко. Тем не менее такое разделение дало Сотаро Камийя (Shotaro Kamiya), который четверть века занимал пост президента Toyota Motor Sales, достаточно свободы, чтобы отточить систему продаж «покупателям навсегда» («Customers for life» selling system) и пытаться добиться сокращения срока выполнения заказов практически до одного дня с тем, чтобы даже не производить автомобили, на которые нет спроса.
В то же время, когда начала работать система разработки продукции суза и стало применяться выравнивание спроса, Toyota решила полностью отойти от стандартной системы вертикальной интеграции. Разделение началось с создания независимых фирм Nippondenso, Aisin Seiki, Toyoda Gosei в 1949 году. Выделяя бывшие отделы в юридически независимые, но аффилированные структуры, Toyota сократила добавочную стоимость, создаваемую в границах компании, с 75 процентов в 1937 году до 25 процентов в 1950 году. Половина работ по окончательной сборке была также передана третьим сторонам.
Сейчас уже сложно назвать истинные причины такой политики. Возможно, что создание первых фирм Nippondenso, Aisin Seiki и Toyoda Gosei было следствием требований американских властей, которые не поддерживали образование больших промышленных холдингов. (Хотя промышленная группа Toyota еще в 1947 году была признана слишком высококонцентрированной и подлежала разделению в течение нескольких лет, на исполнении этого решения никто особо не настаивал.) Тем не менее процесс выделения бизнесов из Toyota продолжился и без влияния американцев. Дальнейшее выделение отдельных компаний уже из Nippondenso и других поставщиков «первого уровня», скорее всего, было вызвано желанием менеджеров Toyota распределить риски и получить выгоду от снижения доли заработной платы в стоимости комплектующих.
Но какова бы не была истинная причина, маловероятно, что Кийтиро Тоёда полностью осознавал весь положительный эффект от новой групповой структуры, связанной с созданием постоянных отношений между компаниями, зарплата сотрудников и премии руководства в которых зависели не от работы всей группы, а от их индивидуальных усилий. В дальнейшем подобные методы взаимодействия аффилированных компаний были распространены на остальные 190 членов ассоциации поставщиков Toyota. В результате возникла совершенно новая схема взаимоотношений с поставщиками.
Групповая структура полностью соответствовала концепции «таргет костинг» (целевых затрат, то есть приемлемой стоимости достижения заданной цели), которую разработал Тайити Оно. Согласно этой концепции, Toyota Motors, стоящая на верху пирамиды поставщиков, определяла ценность конкретного компонента автомобиля с точки зрения потребителя. Исходя из этого определялись целевые затраты Toyota. Затем Toyota начинала тесно работать с поставщиками над снижением уже их затрат таким образом, чтобы поставщик мог вписаться в целевые затраты и получить приемлемую прибыль. А лучшим средством снижения издержек была Производственная Система Toyota (TPS).
Вместе со снижением затрат поставщиков во всей группе Toyota 190 ее поставщиков очень скоро осознали, что могут заработать намного больше денег, если будут поставлять детали не только Toyota, но и другим компаниям, не знакомым с логикой бережливого производства. Благодаря этому часть денежек конкурентов потекла прямо в руки Toyota (Nissan, с которой поставщикам было запрещено работать вплоть до 1994 года, был исключением).
Завершение революции в производствеК середине 1960-х годов Тайити Оно наконец удалось распространить свои идеи по всей Toyota. Следующим логическим шагом для поставщиков Toyota было начать поставлять детали по системе «точно вовремя». Однако когда в ответ на сигналы системы канбан частота поставок была увеличена, Toyota обнаружила, что поставщики осуществляли отгрузку из хранилищ, где детали, изготовленные намного раньше требуемого срока, складировались штабелями, возникающими из-за того, что поставщики продолжали работать большими партиями. Поставщики и понятия не имели, как иначе можно восполнить наличие деталей, которые Toyota забирала по несколько раз в день.
В 1969 году Тайити Оно поручил группе своих непосредственных подчиненных, работавших в отделе исследования производства (сейчас он называется отделом консультирования руководителей производства, ОКРП), заняться созданием группы взаимопомощи среди сорока двух самых крупных и самых важных поставщиков Toyota. Все поставщики были поделены на шесть групп по семь компаний в каждой. Каждая семерка компаний выбирала из своего состава лидера команды. Каждый месяц, при содействии ОКРП, группа должна была проводить одно большое мероприятие по улучшению, результаты которого затем рассматривались высшим исполнительным руководством других шести фирм, чьей задачей было оценить, можно ли добиться еще больших улучшений в этом направлении. Следующим шагом поставщики создавали свои собственные ОКРП, которые должны были заниматься организацией бережливого производства в каждом процессе. Ежегодно требуя дальнейшего снижения себестоимости всех деталей от всех поставщиков, Toyota тем самым стимулировала процесс их трансформации.
После 1973 года процесс преобразований неожиданно остановился. Но поскольку Toyota продолжала настаивать на снижении закупочных цен деталей за счет снижения их себестоимости, поставщики первого уровня поняли, что дальнейшие улучшения возможны теперь только путем снижения издержек у поставщиков второго уровня. А для этого их надо было научить всему тому, чему поставщики первого уровня недавно учились сами. Именно так Производственная Система Toyota к концу 1970-х годов постепенно достигла почти самого далекого поставщика.
Окончание параллельных революцийПолностью распространить принципы бережливого производства на систему производства Toyota было очень сложно. Однако завершить революцию в других областях бизнеса оказалось еще сложнее. Например, хотя Toyota Motor Sales постепенно смогла уменьшить время, требуемое для заказа автомобиля у Toyota, до десяти дней, у нее по-прежнему находился значительный запас уже готовых машин. Только после того, как Сотаро Камийя (в возрасте восьмидесяти одного года) покинул свой пост председателя в 1981 году, Toyota смогла наконец объединить TMS и ТМС, воссоздав единую Toyota Motor Corporation. После 1982 года запасы готовых автомобилей на внутреннем рынке Японии сократились практически до нуля (пока падение спроса, произошедшее после 1991 года, временно не вернуло уровень запасов обратно){4}. В настоящее время большинство машин изготавливается и доставляется потребителю в течение недели после заказа{5}.
Поскольку система дистрибуции запчастей стойко сопротивлялась переходу на бережливое производство, Toyota не занималась трансформацией японской сети дистрибьюторов (об этом написано в главе 4) до начала 1980-х годов. В течение этого времени дистрибьюторская сеть работала по классической схеме, включавшей склады, действующие «партиями и очередями». И это при условии, что детали на склады поставляли самые «бережливые» предприятия на свете!
Система суза, которую в начале 1950-х годов Toyota создавала для разработки модели Crown, с ростом числа моделей стала работать все хуже и хуже. (Даже в 1966 году, в год выпуска модели Corona, весь модельный ряд Toyota состоял из Crown, Corona и неудачной «народной» модели Publica.) К 1991 году Toyota уже предлагала тридцать девять моделей легковых автомобилей и грузовиков, собираемых на девятнадцати различных «платформах» (на автомобильном жаргоне платформой называется конструкция, которая находится между металлическим корпусом и внутренней отделкой салона).
