Данное весьма серьезное исследование — пример неявного признания фирмой Toyota того факта, что в недалеком будущем процент людей, занятых выполнением производственных заданий, вряд ли увеличится. Заводы XXI века, как часто предсказывалось, будут все-таки «безлюдными».
При создании новой модели RAV4 для Motomachi учитывалось, что уменьшение числа деталей и упрощение их производства дает намного больший эффект, чем внедрение автоматизации или увеличение скорости работы в целях уменьшения производственных издержек. Для того чтобы сделать кузовные панели для RAV4, требуется не больше трех ударов штамповочной машины, в то время как панели для других моделей Toyota обычно требуют пяти ударов. Уменьшение числа ударов с пяти до трех автоматически уменьшает затраты на механическую обработку на 40 процентов и существенно увеличивает скорость работы штамповочного цеха. Поэтому даже притом, что уровень автоматизации и стоимость оборудования уменьшились, а скорость работы чуть понизилась, трудозатраты на сборку RAV4 уменьшились на 20 процентов по сравнению с другими самыми лучшими моделями.
Относительно поставщиков Toyota первого и второго уровней можно сказать, что с конца 1970-х годов потоки создания ценностей на их производствах были построены в соответствии с Производственной Системой Toyota. Иначе обстоят дела с поставщиками третьего уровня, которые занимаются совсем маленькими деталями. Некоторые работают хорошо, некоторые — не очень. Так оно, наверное, останется и дальше, если только недавний обвал иены не станет тем кризисом, после которого TPS сможет-таки достигнуть самых далеких поставщиков.
Весьма удивительно, но большинство поставщиков сырья (стали, алюминия, стекла и смесей для литья пластмасс) фактически «застряли» на стадии работы большими партиями. Хотя эти поставщики отвечают за более чем две пятых всех производственных издержек, они не принадлежат группе Toyota. Большинство из них сопротивляется попыткам Toyota начать изменять их видение бизнеса. Для примера: в Японии есть только три производителя стекла, которые до 1994 года были связаны межправительственным соглашением, то есть фактически были картелем, контролировавшим цены и препятствовавшим появлению конкурентов. Поэтому неудивительно, что производители автомобильного стекла осуществляли поставки раз в месяц. То же самое можно сказать и про поставки стали, алюминия и полимеров для литья.
Питер Хайнс из Lean Enterprise Research Center подсчитал величину потерь, которые в результате такой работы поставщиков сырья вынуждена нести Toyota{7}. По его расчетам, сделанным осенью 1994 года, полные производственные затраты по потоку создания ценности Toyota распределялись следующим образом: сама Toyota — 22 процента; поставщики первого уровня — 22 процента; поставщики второго уровня- 10 процентов; поставщики третьего и четвертого уровней — 3 процента; поставщики сырья (прямые поставки для Toyota и для всех остальных поставщиков) — 43 процента. Хотя на Западе доля сырья в производственных затратах составляет не более 25 процентов, но из-за того, что Toyota так сильно сократила затраты четырех уровней своих поставщиков, не добравшись при этом до поставщиков сырья, получается, что дальнейшее сокращение затрат для Toyota лежит в изменении мышления и стиля работы поставщиков сырья и материалов.
В довершение стоит сказать, что весьма успешная в 1950-е годы агрессивная система продаж уже не давала того эффекта. Хотя система продаж «из рук в руки» и позволяет достичь высокой удовлетворенности потребителя, она весьма затратна и трудоемка. Toyota же была нужна такая система, которая позволила бы удовлетворить потребителя за весьма небольшие деньги. Поэтому в области продаж для Toyota еще было чем заняться. (Мы еще вернемся к этому в главе 13).
С учетом вышесказанного получается, что даже самая бережливая фирма в мире, какова, несомненно, Toyota, еще не дошла до создания сети бережливых предприятий. Такая сеть должна ликвидировать все потери времени, все лишние трудозатраты и источники ошибок на всем пути производства: от сырья до готового автомобиля, от получения заказа до доставки, от возникновения концепции до постановки на производство — и все это для каждого семейства продуктов. Построению бережливого предприятия будет посвящена третья часть нашей книги.
Распространение бережливого производства в других компаниях{8}Поскольку Toyota была первопроходцем в создании бережливого производства, казалось весьма вероятным, что другие японские компании, идя по ее стопам, справятся с трансформацией значительно быстрее нее. Однако такие факты — скорее исключение, чем правило. В 1950-х годах несколько японских фирм в области электроники независимо друг от друга стали использовать методологию управления проектами и короткие производственные циклы создания товаров. Эти методы были нацелены на повышение эффективности выпуска упаковочных материалов с вживленными в них электронными чипами. Однако только фирма Mitsubishi, член Chubu Industrial Engineering Association (где Тайити Оно несколько раз занимал пост президента), базирующаяся около Киото, решилась на проведение экспериментов в производстве, подобных тем, что проводила Toyota{9}.
Другие японские фирмы тоже не отставали. Однако их успех имел иную основу, заключавшуюся в последовательном распространении статистического контроля качества, который в Японию принесли американские специалисты после войны{10}, а также в работе кружков качества с участием рабочих цеха, применении семи простых методов контроля качества и цикла решения проблем PDCA Шухарта — Деминга. Далее последовали эксперименты с вариантами развертывания политики («хосин канри») и улучшениями качества каждого процесса. Через несколько лет во всей промышленной Японии популярность приобрел метод Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control, TQC), за которым последовал метод Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM){11}.
Стимулируемая успехом фирмы Nissan, которая в 1960 году получила приз Деминга, Toyota параллельно с распространением идей Тайити Оно также занялась изучением TQC, в результате чего в 1965 году сама получила приз Деминга. В то время качество и непрерывный поток считались межфункциональными видами деятельности, находящимися под контролем самых высших руководителей Toyota. Реальным преимуществом Toyota была ее способность без посторонней помощи интегрировать TQC в TPS и тем самым значительно выделиться на фоне остальных{12}.
Вплоть до энергетического кризиса 1973 года практически никто в Японии не обращал особого внимания на уникальные методы Toyota, и автомобильная индустрия не была исключением. Когда после стабильного периода роста фирмы начали терять деньги, Toyota продолжала получать прибыль даже на падающем рынке, отказываясь от производства ненужных продуктов и неуклонно снижая затраты. Только после этого люди стали обращать внимание на бережливое производство как на неоспоримое преимущество.
Mitsubishi Motors, уже начавшая заниматься бережливым производством, значительно ускорила работу в этом направлении. Mazda после 1974 года сделала TPS основой своей стратегии возрождения (в 1979 году фирма Ford приобрела 24 процента акций Mazda и стала с ее помощью изучать новые методы производства). Nissan, Honda и другие японские автомобилестроители также приступили к изучению уроков Toyota. Результаты были у каждого свои. Фирме Nissan было очень сложно отказаться от своей стратегии повальной автоматизации, которая была призвана уменьшить долю ручного труда и повысить точность координации работы, в пользу TPS. Хотя в начале 1960 годов доли рынка Nissan и Toyota были одного порядка, в дальнейшем Nissan стала серьезно отставать от Toyota.
По мнению Тайити Оно, распространение системы Toyota в других компаниях тормозилось отсутствием практики. Если и случалось такое, что Toyota покидал знающий специалист, то он, как правило, не уходил дальше ее поставщиков. (Сигео Синго, консультировавший и Toyota, и множество других компаний, — это исключение.) Поэтому когда в 1978 году Тайити Оно ушел на пенсию, он счел нужным забрать с собой наиболее преданных и талантливых учеников и заняться пропагандой своих идей.
Первым средством такой пропаганды стала Новая Система Производства (NPS, New Production System){13}, которую возглавил Кикуо Судзумура (Kikuo Suzumura), самый близкий ученик Тайити Оно. Суть инициативы сводилась к формированию группы высших исполнительных руководителей различных японских фирм, не принадлежащих к автомобильной отрасли (включая даже представителей торговли) и не конкурирующих между собой. Руководители таких фирм должны были осуществлять практические мероприятия по улучшениям по типу тех, которые после 1969 года Toyota проводила по отношению к своим поставщикам первого уровня. Тайити Оно исполнял роль «стратега» группы, а мистер Судзумура занимался оперативным руководством. Вторым орудием пропаганды идей Тайити Оно стала консалтинговая фирма Shingijutsu, участие в создании которой он принимал в середине 1980-х годов.
