Первым средством такой пропаганды стала Новая Система Производства (NPS, New Production System){13}, которую возглавил Кикуо Судзумура (Kikuo Suzumura), самый близкий ученик Тайити Оно. Суть инициативы сводилась к формированию группы высших исполнительных руководителей различных японских фирм, не принадлежащих к автомобильной отрасли (включая даже представителей торговли) и не конкурирующих между собой. Руководители таких фирм должны были осуществлять практические мероприятия по улучшениям по типу тех, которые после 1969 года Toyota проводила по отношению к своим поставщикам первого уровня. Тайити Оно исполнял роль «стратега» группы, а мистер Судзумура занимался оперативным руководством. Вторым орудием пропаганды идей Тайити Оно стала консалтинговая фирма Shingijutsu, участие в создании которой он принимал в середине 1980-х годов.
С полной уверенностью можно сказать, что к середине 1990-х годов в Японии практически не осталось ни одной крупной компании, которая бы вместе со своими поставщиками первого уровня не была бы в курсе того, что такое бережливое производство. Многие фирмы даже пытались начинать трансформацию. Несмотря на это, путешествуя по стране, мы были просто поражены тем, насколько по-разному организации подходили к внедрению бережливых методов, а также тем, что многие большие компании все равно основную ставку делали на различные варианты автоматизации доброго старого массового производства.
Только недавно мы посетили одну крупную технологически продвинутую фирму, которая своими основными проблемами считала рост курса иены и высокую стоимость ручного труда. «Процессные деревни»: ковка, резка и покраска, через которые проходили весьма сложные продукты, были полностью автоматизированы. Все было роботизировано: детали, покидавшие очередную стадию обработки, автоматически укладывались на паллеты. Паллеты при помощи автоматических тележек направлялись в автоматизированное хранилище и в центр поиска. Детали, сделанные на заводе, а также привезенные со стороны, забирались роботами из хранилища и доставлялись на полностью автоматизированную сборочную линию, способную быстро настроиться на сборку любого из почти сотни вариантов базовой модели. Сборка производилась также исключительно роботами. (Хотя на заводе по-прежнему работали 3600 сотрудников, физическим трудом не занимался никто.) Из 7,5 миллиона изделий 50 процентов отправлялось на экспорт. Имея всего одну линию окончательной сборки, расположенную в одном цеху, фирма занимала одну шестую часть мирового рынка данного продукта. В будущем компания предполагала начать использовать дешевые китайские комплектующие, которые в настоящий момент поступали от местных поставщиков первого уровня.
Совершенно очевидно, что бережливое производство и автоматизированное массовое производство сочетать можно. На фирме, которую мы только что привели в качестве примера, в полностью автоматизированное производство великолепно вписались как метод Всеобщего Ухода за Оборудованием — ТРМ (который возник на фирме Nippondenso, входящей в группу Toyota), так и самоуправляемые рабочие команды (состоящие только из специалистов технической поддержки, так как непосредственных рабочих не было). Однако, как правило, реализация такой стратегии заканчивается весьма банально, так как из всего потока создания ценности оптимизируется лишь несколько небольших кусочков, в то время как на возникающие в других местах высокие затраты, а также на недовольство потребителей зачастую просто не обращают внимания.
Вполне может получиться, что подобный автоматизированный завод будет выгоден только тогда, когда он один будет осуществлять производство для рынков всего мира. А потребители хотят как раз обратного: продукта, сделанного по их индивидуальному заказу и доставленного в удобное для них время (читай — немедленно). Получается, что подобные масштабы производства несовместимы с требованиями «бережливости». Гораздо дешевле делать товары на небольших и не сильно автоматизированных заводах, расположенных непосредственно около покупателей. Удовлетворенность потребителей при этом, естественно, возрастает.
Когда начинаешь изучать небольшие японские фирмы вроде Showa, постоянно обращаешь внимание, что большинство компаний работает большими партиями. (В конце 1980-х годов Showa совместно с десятью другими фирмами из провинции Фукуока создала группу взаимопомощи, многие члены которой весьма преуспели во внедрении методов бережливого производства. Однако значительная часть фирм — соседей Showa все равно продолжала работать по традиционной схеме.)
Чем больше мы углубляемся в исследование производства отдельных продуктов, тем больше японские компании теряют свою «исключительность» и становятся очень похожими (причем далеко не по лучшим параметрам) на другие предприятия мира. Достаточно вспомнить пример с дистрибуцией продукции, которая в большинстве случаев осуществляется по принципу «партий и очередей», которые были описаны в главе 4. До того как Toyota начала применять бережливые методы, она работала так же. (Любопытно, но когда речь заходит о японской системе дистрибуции, все начинают говорить про ее закрытость для иностранцев. Лично мы никогда не слышали, чтобы хоть кто-то поднял вопрос не об открытости, а об эффективности существующей системы дистрибуции. Ведь именно неэффективность дистрибутивной системы тащит японскую экономику вниз.)
Последнее, что стоит сказать об услугах, — это их качество. Многие японские фирмы, например местные авиалинии, предлагают очень качественные услуги и обеспечивают высокую удовлетворенность потребителей. Правда, цены за такие услуги тоже высоки, что просто неизбежно при работе методами «партий и очередей».
Итак, подведем итоги. После сорока лет развития японская экономика, благодаря высококлассным производственным технологиям, безусловно, «бережливее» большинства других. Однако даже ей еще есть куда развиваться в этом направлении. Тем более, что очень многие производственные предприятия вообще даже не начали переход к бережливому производству. А теперь давайте взглянем на ситуацию в мире и попробуем предположить будущее Японии в нем.
Японский вызов сегодняМы верим в то, что мир в настоящее время изменился фундаментальным образом. Бережливое производство победно шествует по странам. Глобализация быстро распространяется и в настоящее время обеспечивает способность переналаживаться, поскольку господство Америки на мировом рынке подошло к концу.
В результате даже у такой крохотной компании, как Showa, есть чему поучиться не только другим японским фирмам среднего размера, но и самой Toyota. Сместив акценты на внутренний японский рынок, Showa стала выпускать продукты, ориентированные на удовлетворение новых потребностей японцев. Переход на бережливое производство позволил делать товар на заказ и доставлять его туда, куда нужно, и тогда, когда это нужно потребителю. Конечно, если считать только прямые производственные затраты, то они, скорее всего, будут выше тех, которые были бы, если бы Showa разместила заводы в Шри-Ланке или в Буркина-Фасо (если там это вообще технически возможно). Но если учитывать полные затраты, включая логистику, они будут ниже. Если вы можете делать товары на заказ и при этом обеспечиваете великолепное качество, низкие затраты и практически немедленную доставку, то вы непобедимы. Что же касается Showa, то она сейчас занимается построением бережливых производственных организаций на других главных рынках сбыта.
Конечно, существуют и иные способы приспособления к меняющимся условиям. Первый из них — инновации. Чтобы успешно справляться с любыми изменениями на мировом рынке, японцы должны научиться изобретать, то есть создавать продукты, которые не может создать никто другой. (Остальным в таком случае или придется платить любую назначенную инноватором цену, или же учиться обходиться без нового уникального продукта.) Инновации позволят японцам сохранить и преумножить власть на мировом рынке даже при условии, что они будут работать по системе массового производства, централизованно делая одинаковые товары и развозя их по всему миру, не скупясь при этом на транспортные расходы. Однако именно те факторы, которые давали японцам по сравнению с иностранцами преимущество в создании бережливого производства, а именно: высокий профессионализм сотрудников и отсутствие излишнего акцента на технику, вовсе не способствуют технологическому лидерству. Немногие японские компании смогут быть среди первых, большинство же потерпит неудачу. Более подробно мы расскажем об этом в главе 12.
Второй способ — «открытие дверей». Большинство компонентов и деталей изделий импортируется, в Японии осуществляется только их сборка по технологии автоматизированного массового производства. Готовая продукция потом экспортируется на мировые рынки. Однако на пути развития по этому сценарию, как мы уже неоднократно говорили, стоят американские и европейские фирмы, которые усиленно работают в направлении перехода на бережливое производство. (Инвестируя во многие фирмы Европы и Северной Америки, Toyota очень многих научила хорошо работать.) Поэтому массовое производство вряд ли обеспечит преимущество Японии. Наоборот, скорее всего, это окончится поражением.
