Исторически отношения между фирмами-участниками потока создания ценности складывались на манер отношений между Советским Союзом и США времен холодной войны. Хотя некоторое сотрудничество, направленное на недопущение третьей мировой войны, все же существовало (это и поддержание линий экстренной связи, и невмешательство в разведывательную деятельность друг друга по отношению к неприсоединившимся странам третьего мира), в основном страны пытались использовать друг друга настолько, насколько это было возможно. Участники потока создания ценности поступают практически так же, сводя взаимное сотрудничество к минимуму, который позволяет пусть худо-бедно, но выпустить продукт. Каждый участник надеется, что другие не обратят внимания на его новые планы, в результате чего он сможет серьезно улучшить свое финансовое положение. Например, можно существенно увеличить приток капитала за счет значительного сокращения затрат на производстве путем внедрения инноваций, о которых другим фирмам-участникам потока создания ценности просто неизвестно.
Конечно, никому не приходило в голову предложить противоборствующим сторонам в холодной войне внезапно начать доверять друг другу. Тем не менее среди производственников постоянно бродят мысли о том, что поставщики и потребители, работая в одном потоке создания ценности, вдруг, «ни с того ни с сего» прекратят антагонизм и начнут «доверять» друг другу (хотя никто не знает, каково операциональное определение слова «доверять»). Спросите сами у себя, долго ли продержалось бы ваше «доверие» в условиях таких изменений внешней среды, в результате которых еще недавно доходные продукты начали бы приносить убытки. Сторона, наиболее близкая к покупателю, немедленно подняла бы вопрос о сокращении затрат участников, находящихся «вверх по течению» потока, не обращая внимания на то, достигается ли это ликвидацией муда или нет. Если отсутствует общее понимание того, что значит «вести честную игру», действия General Motors и Volkswagen по отношению к своим поставщикам во время последних кризисов приходится считать нормой.
Мы предлагаем набор принципов, которые могут дать сторонам возможно единственный шанс выйти из состояния войны. В дальнейшем эти принципы должны стать основой стратегии каждого. Нужно разработать механизм, который позволил бы любому участнику знать, что все другие также не отступают от этих норм. В контексте философии бережливого предприятия эти принципы могут выглядеть следующим образом.
♦ Ценность каждого семейства продуктов следует определять совместно всем участникам. На основании того, сколько потребитель готов заплатить за продукт, надо оценивать целевые затраты.
♦ Все фирмы в потоке создания ценности должны получать адекватный доход на инвестиции, вложенные в поток создания ценности.
♦ Фирмы должны сообща работать над поиском и ликвидацией муда до тех пор, пока не будет определено целевое значение затрат и дохода на инвестиции для каждой фирмы.
♦ Когда каждая фирма-участник потока создания ценности впишется в целевые затраты, нужно будет немедленно начать новый поиск муда и установить новые целевые показатели.
♦ В ходе совместной работы над поиском муда каждая фирма, если она сочтет это нужным, должна иметь право детально исследовать любой процесс, протекающий в любой другой компании в потоке.
Таким образом, бережливое предприятие представляет собой механизм взаимной проверки, которая будет выполняться в течение всего жизненного цикла продукции. При этом жизненный цикл может длиться и два года, в течение которых снимается и выходит на экраны художественный фильм, и добрый десяток лет. Именно такой срок — несколько десятилетий «протянула» одна автомобильная платформа фирмы Chrysler, на основе которой конструировались разные, но весьма похожие минивэны, детали для которых изготавливались одними и теми же поставщиками.
Работая с некоторыми фирмами, упоминавшимися в этой книге, мы сами путем анализа каждого действия в длинном потоке создания ценности пытались создать бережливые предприятия. Поверьте нам: даже тогда, когда каждая фирма горячо желает создать бережливое предприятие, сделать это нелегко. (Приведем пример весьма непростой проблемы. Представим, что фирма, находящаяся в начале потока создания ценности, должна вложить деньги в новое оборудование, позволяющее производить товары малыми партиями. Но поскольку главные выгоды от этого получат фирмы, находящиеся ближе к концу потока, а основные издержки понесут компании, располагающиеся ближе к его началу, следует придумать механизм, который компенсировал бы первым часть затрат, которые несут последние.) Несмотря на наличие проблем, мы знаем, что усилия всех участников будут весьма щедро вознаграждены. Не останется внакладе и находящийся в конце всего потока потребитель: он сполна получит плоды стремления участников к совершенству.
Новый взгляд на карьеруДостаточно бегло взглянуть на схему бережливой организации, приведенную в главе 11 (рис. 11-1), как станет понятно, что поскольку бережливое предприятие предполагает налаживание канала для течения потока создания ценности, весьма большая доля сотрудников фирм-участников этого потока будет непосредственно создавать ценность. Многие действия, прямо не участвующие в создании ценности, будут упразднены. Придется распрощаться и с теми сотрудниками, которые отвечали за выполнение этих действий.
Многих это сбивает с толку. Ведь стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая свое видение, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего отдела (например, отдела проектирования, продаж, закупок, планирования, аудита качества, информационных систем или бухгалтерии), параллельно увеличивая свой доход.
Профессионалы, работающие в продуктовых командах, рано или поздно могут начать интересоваться тем, «каково их будущее» и «как следует называть их должность». («Я учился на инженера-электрика, но теперь большую часть времени занимаюсь вещами, для которых мое образование вовсе не нужно».) Хотя само участие в бережливом производстве, безусловно, должно приносить большее удовлетворение, чем работа в изолированных отделах по методу «партий и очередей», отсутствие должностного роста и возможности развивать управленческие навыки многими воспринимается весьма тяжело.
Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, технические знания специалистов которой вне конкуренции).
В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приема заказа, производства, а также поиском и ликвидацией муда.
Надо забыть о традиционном понятии карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождающееся ростом числа подчиненных, ровным счетом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения все новых и новых знаний и использования их для решения все более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Если люди не будут против такого будущего, бережливое предприятие сможет поддерживать свое существование неограниченно долго. Опыт проведения реинжиниринга, который призывал к безжалостной ликвидации отдельных рабочих мест и целых организационных единиц, ни с того ни с сего оказавшихся лишними, преподал всем урок: если начать без оглядки выкидывать людей на улицу, то ответной реакцией будет возврат к прошлой системе, что непременно произойдет практически сразу после того, как за консультантами захлопнется дверь. При этом становится возможным даже некоторый возврат к саботажу. Людей нельзя винить в том, что они хотят работать по-старому. Проблема состоит в неспособности предоставить им альтернативы традиционному карьерному росту.
