В 1980-х годах, в ответ на беспокойство по поводу того, что насаждаемое автоматизированное производство (которое мы называем высокотехнологичным массовым производством) вскоре ликвидирует миллионы рабочих мест и приведет к утрате профессионализма теми, кто останется, немецкие профсоюзы добились сокращения рабочей недели и перехода на «автономные рабочие группы», которые выделялись из производственной системы и независимо управлялись самими рабочими командами.
Тем не менее оказалось, что опасность автоматизированного производства преувеличена. Реальная угроза для рабочих заключается в неэффективности самих немецких фирм. И хотя работа в автономных группах продолжает быть привлекательной для многих немцев, проблема состоит в том, что именно деятельность автономных рабочих групп, которые способны создать «островки» высокого качества в полностью разрозненном процессе, противоречит оптимизации системы в целом. Автономные рабочие группы в своем типичном виде не приемлют ни стандартной работы, ни методов визуального контроля, ни концепцию непрерывного совершенствования. Члены групп боятся, что эти методы приведут к потере их «уникальных» навыков и станут поводом для дальнейших сокращений. В результате совершенно неочевидно, что рабочие группы будут работать с тем качеством, на которое способны.
Поэтому неудивительно, что рабочие настолько неоднозначно реагируют на то, что их фирмы начинают процесс создания бережливого производства, которое замахивается на традиционную управленческую иерархию с мастерами и бригадирами и направляет высококвалифицированных рабочих (включая инженеров-конструкторов и инженеров-инструментальщиков) в продуктовые команды, где у них будут весьма обширные обязанности, требующее более широкого видения.
Немецким фирмам очень нелегко начать преобразования с сокращения рабочих мест и непросто создавать новое видение карьерного роста для своих рабочих. Сохранив лояльность и чувство профессиональной гордости работников (которые и сами по себе — настоящее сокровище), крайне важно справиться с нежеланием цеховых рабочих, мастеров и инженеров коллективно работать над решением проблем, которые по своей природе требуют участия специалистов разных профессий. Сделав это, немецкие фирмы впервые за всю свою историю смогут получить достойный синергетический эффект от своих самых сильных сторон: превосходного знания производства и значительного акцента на качество продукта.
Японский путьЯпонский путь выглядит совершенно иначе. Практика совместного анализа затрат по всему потоку создания ценности в Японии (правда, без учета поставщиков сырья в его начале и розничных торговцев в конце) достаточно широко распространена. Люди привыкли к постоянной ротации между функциональными службами. (Если спросить работника NEC, кто он такой, он обязательно скажет, что он — сотрудник фирмы NEC. Если же аналогичный вопрос задать на фирме AEG или Microsoft, ответом будет что-нибудь типа «я — инженер-механик» или «я — разработчик программного обеспечения», то есть ответ будет дан в категориях профессиональной принадлежности.)
В обществе, построенном на горизонтальных уровнях, роль вертикальных функциональных структур, которые аккумулируют, распространяют и продвигают вперед знания, весьма неопределенна. Там, где мало кто хочет покидать свой дом, нелегко добиться перемещения производств ближе к рынкам сбыта.
В то время как немецким фирмам нужно приучать работников к труду в горизонтальных командах, японцев нужно учить необходимости постоянно повышать свою квалификацию и практиковать свои навыки в решении самых сложных задач, что позволит преодолеть проблему «чрезвычайно широкого профиля» сотрудников. Одновременно многим японским фирмам приходится признавать, что фундаментальной основой философии бережливого производства служит требование располагать предприятие рядом с потребителем, в результате чего выполнение многих процессов в самой Японии теряет всякий смысл. Существенную роль в перераспределении людей из одной «долины» в другую должны начать играть не отдельные фирмы, а горизонтальные или вертикальные (то есть объединения поставщиков) — кейрецу: большинство отдельных фирм «застряли» на крайне ограниченном наборе продуктов, и они не могут быстро перераспределить людей внутри процессов, каждый из которых сталкивается с похожими проблемами.
Удивительно, но японцам пройти свой путь сложнее, чем американцам или немцам. Виной всему их убеждение в том, что философия бережливого производства в Японии уже давно популярна (хотя на множестве заводов о ней даже не слышали, не говоря уже о сферах дистрибуции и услуг), а также точка зрения, что в Японии может быть прибыльным только масштабное экспортно ориентированное производство. Нужно время, чтобы понять, что будущее Японии — это не экспортно ориентированная Toyota, выпускающая тысячи единиц продукции, а небольшая фирма вроде Showa, нацеленная на внутренний рынок, работающая малыми партиями по конкретным заказам.
Тем не менее японцы были и остаются пионерами философии бережливого производства. Японское сообщество с завидной гибкостью приспосабливалось к работе в новых условиях. Поэтому перспективы японской экономики выйти из еще одного испытания, которое теперь должно полностью пройти по «бережливому» сценарию, выглядят весьма радужными.
Что осталось сделатьКак мы видели на примерах из второй части книги, философия бережливого производства работает и может применяться как в небольших, так и в весьма сложно устроенных фирмах, имеющих разные организационные культуры. К сожалению, мы не смогли показать, как все это работает на протяжении всего потока создания ценности в структуре реально действующего бережливого предприятия, в котором ценность точно определяется исходя из мнения потребителя и в котором потоки, создающие эту ценность, благодаря методам потока и вытягивания очищены от всякой муда. Причина проста: пока еще никто не создал реального бережливого предприятия. Но мы в последней главе позволим себе немного помечтать и представить, как могло бы выглядеть предприятие, основанное на базовых принципах бережливого производства.
Глава 13. Образ совершенства
Чтобы сделать шаг вперед к идеалу, то есть к правильной ценности, продвигающейся по совершенному потоку создания ценности, в свою очередь текущему через совершенное предприятие, полезно немного помечтать и попробовать представить, что же можно сделать. Наше исследование философии бережливого производства мы решили закончить своеобразным «мысленным экспериментом». Мы попытались смоделировать, как уже обсуждавшиеся в книге виды деятельности можно было бы усовершенствовать еще дальше. Анализируя перелеты на дальние расстояния, повседневное медицинское обслуживание, производство и дистрибуцию пищевых продуктов, строительство и «персональную мобильность» (на небольшие расстояния) через призму философии бережливого производства, мы обнаружили, что можно значительно усовершенствовать способы выполнения этих скучных, но нужных всем процессов, на которые, кстати, приходится весьма существенная доля потребительских расходов и экономической деятельности в развитых странах.
Путешествия на дальние расстояния
Что же желает получить человек, который решил отправиться в далекий путь? Как определить ценность такого путешествия? В то время как некоторые считают главной целью само путешествие и связанные с ним приключения (так думают те, кто предпочитает ездить через живописные ландшафты на поезде или на автобусе, а также любители круизов), большинство же хочет как можно быстрее, дешевле и без проблем добраться из пункта А в пункт Б и, как правило, на самолете. Поскольку в процессе такого путешествия пассажиру приходится общаться с целым рядом независимых фирм, которые мы перечисляли в главе 1, они, как и мы, смогут сполна вкусить все прелести системы. Каждая из этих фирм разделена на отделы, которые пользуются «оптимальными» методами. Как правило, одни фирмы в потоке игнорируют деятельность других и не обращают внимания на то, какой уровень сервиса в целом получает путешественник. Процессы обычно выполняются весьма неэффективными методами «партий и очередей». Как же здесь может помочь бережливое производство?
В первую очередь, главным действующим лицом должен стать потребитель, а основными показателями работы системы — время, комфорт, безопасность и стоимость всего перелета, а вовсе не оптимальное использование таких активов, как самолеты и аэропорты. Во вторую очередь, организации, занимающиеся перевозкой пассажиров, должны, не забывая о том, что путешествие — единое целое, определить поток создания ценности и убрать из него все лишнее: ожидание, неразбериху и бесполезные процессы, создав непрерывный поток для тех, кто может это оценить. По отношению к каждому процессу следует спрашивать себя: «Нужно ли это делать?» И если нужно — пытаться делать работу лучше и лучше.
