В результате «проседания» рынка системы «втулка и спицы» и повышения требований к безопасности перелетов в 2002 году авиалинии потеряли 12 миллиардов долларов по всему миру. Некоторые авиакомпании обанкротились. В результате заказы на большие реактивные лайнеры упали с 1100 в 2000 году до менее чем 600 в 2002 году (здесь не учитываются отмены ранее размещенных заказов). Количество машино-часов работы двигателей (что и определяет в основном спрос на запасные части) сократилось за этот период на 5 процентов. С момента возникновения реактивной эры это было первое существенное падение рынка запчастей.
Половину всех доходов отрасль получает от военных заказов. Учитывая начавшуюся войну с терроризмом, резонно было бы предположить, что здесь дела пойдут лучше. Однако окончившаяся холодная война и неопределенность по поводу будущих потребностей военных при новой политике обеспечения безопасности сработали против Pratt & Whitney.
Возьмем самый характерный пример. Вот уже более двадцати пяти лет Pratt — единственный поставщик двигателей для новых американских истребителей и штурмовиков F-22 и F-35{7}. Кажется, что здесь позиции Pratt весьма устойчивы, и она еще долго может надеяться на получение хорошей прибыли от новых заказов. Однако из-за смены приоритетов в области оборонной политики дальнейшая судьба этих самолетов весьма неопределенна. Если раньше ВВС США планировали закупить 750 двухдвигательных F-22 (для замены такого же количества F-15), теперь известно, что к середине 2003 года их планируется приобрести всего 276. Число заказов однодвигательных F-35, которые идут на замену F-16, уже уменьшилось с планируемых 3000 до 2500 — с учетом того, что их производство начнется не ранее, чем через четыре года.
Таким образом, основной объем военных заказов Pratt также падает, и капиталовложения распределяются на все более и более мелкие партии изделий. Объем заказов запчастей для эксплуатируемых в настоящее время военных самолетов позволяет поддерживать приемлемый уровень доходов, но не настолько, чтобы пересилить падение рынка двигателей для гражданской авиации.
Пока мы описывали только сложности, возникавшие на внешнем рынке. Для полноты картины следует напомнить, что в отрасли работают всего три конкурирующие компании: Pratt, GE и Rolls, ни одна из которых не собирается уходить с рынка. Все они претерпевают сокращение заказов на изготовление двигателей для больших реактивных лайнеров. Весьма ослабляет позиции Pratt тот факт, что GE и Rolls, в 1996 году еще очень неохотно занимавшиеся бережливым производством, сейчас ускоренно копируют процессы Pratt, еще более усиливая конкурентную борьбу.
Если учесть все условия, то легко понять, почему доходы компании не поднялись выше уровня середины 1990-х годов (см. рис. 14-5).
Рисунок 14-5. Доходы Pratt & Whitney, 1992-2000 годы
Следует отметить, что удержаться на таком уровне удалось благодаря настойчивому внедрению бережливого производства.
На протяжении всего времени Pratt настойчиво уменьшала производственные площади (см. рис. 14-6). Описанный в разделе «Цех стоимостью в миллиард долларов» зал стоимостью в миллиард долларов в Норд Хэвене, штат Коннектикут, был закрыт, производство из него перевели в гораздо более скромное помещение, имевшееся в Ист-Хартфорде. Туда же, в Ист-Хартфорд переместили подразделение военных двигателей, ранее располагавшееся во Флориде. Даже с учетом всех перемещений, производственные площади основного комплекса Pratt в Ист-Хартфорде постоянно сокращались.
Рисунок 14-6. Производственные площади Pratt & Whitney в Северной Америке
Дополнительно были уменьшены капитальные затраты на новое оборудование: теперь приобретались только небольшие, «правильные» станки, выполняющие одну операцию, и приспособления, нужные для ручной работы. Такой подход распространялся на все новые инвестиции. Несмотря на невысокие доходы от дешевых запчастей, постоянные попытки сделать большее меньшими силами позволили Pratt выйти на уверенный рост рентабельности имеющихся активов и рентабельности продаж (см. рис. 14-7).
Рисунок 14-7. Рентабельность продаж (ROS) и рентабельность активов (ROA) Pratt & Whitney
По сравнению с кризисом авиакосмической отрасли 1991 года, когда основной бизнес Pratt, мгновенно оказавшийся в глубокой яме{8}, был готов потащить за собой всю United Technologies, данный факт — весьма примечательное событие. Благодаря десятилетней практике в области бережливого производства, в 2001-2002 годах Pratt смогла выдержать падение объема заказов и цен, лишь ненамного уменьшив рентабельность продаж и рентабельность активов, а также прибыль от производственной деятельности, — как показано на рис. 14-7 и 14-8. Говоря языком летчиков, это было подобно пролету через турбулентный воздушный поток (вроде воздушной ямы в грозу), практически без потери высоты.
Рисунок 14-8. Доходы Pratt & Whitney перед выплатой налогов и процентов, 1992-2002 годы
При существующей долгосрочной тенденции, когда потребители недовольны, барьеры выхода на рынок для новых участников невелики, а конкуренция при неизменном объеме производства весьма сильна, 150-летняя Pratt может с уверенностью смотреть в лицо очередной серьезной трансформации в иной тип бизнеса. Подобное с ней уже случалось дважды: в 1925 году, когда от производства оборудования она перешла к авиационным двигателям, и в конце 1940-х, когда производство реактивных двигателей пришло на смену поршневым.
Весьма вероятно, что самой успешной стратегией станет выход на 10-миллиардный рынок капитального и текущего ремонта, где новые технологии бизнеса могут принести такие же плоды, как и в производстве двигателей. Pratt уже серьезно продвинулась в этом направлении, начав недавно скупать по всему миру компании, занимающиеся капитальным ремонтом. Было расширено и собственное небольшое подразделение капитального ремонта. В результате доля Pratt на мировом рынке капитального и текущего ремонта выросла с 1 процента в 1992 году до 10 процентов в 2002 году.
Какой бы путь развития ни выбрала компания, созданные ею методы бережливого производства способны обеспечить достаточную прибыль и денежный поток.
Обобщая опыт других компанийБизнес не испытывает недостатка в историях о фирмах, успешно справившихся со сложностями рынка{9}. Это не пустые байки, которые любят рассказывать во время экономического бума. Это истории реального успеха, созданного тяжелым трудом тех, кто раньше других (но не раньше Toyota, конечно) воспринял философию бережливого производства, которую мы описали на страницах данной книги. Тем не менее подобный успех только тогда будет значим для общества, когда другие фирмы тоже решат пойти следом. Можем ли мы доказать, что наши идеи находят понимание в других компаниях?
Лучший и самый простой показатель эффективности — это уровень запасов, нужный для поддержания требуемого уровня продаж конечным потребителям. Абсолютно невозможно создать бережливое производство или бережливое предприятие, цементирующее поток создания ценности, без существенного увеличения скорости преобразования сырья в ценный для потребителя товар, а также без существенного сокращения уровня запасов. Суть бережливого производства — это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.
Сравнивая фирмы, которые мы упоминали в книге, с тысячами других, формирующих экономический пейзаж Америки, мы на основании данных, которые американское правительство собирало с 1958 года, можем сказать, что особых изменений не произошло. Скорость оборота запасов (продажи конечному потребителю, деленные на общий уровень запасов в производственном процессе, включая сырье, незавершенное производство и готовые товары) за сорок лет, с 1958 года по середину 1990-х, практически не изменилась. Циклы деловой активности сопровождались ее колебаниями вверх и вниз, но никакой тенденции к улучшению не было.
Дела с оборотом запасов в оптовой и розничной торговле в те же времена были еще хуже. С 1958 по 1995 год скорость оборота запасов уверенно шла вниз. При этом наблюдался невиданный рост разнообразия предлагаемых продуктов, каждый из которых нужно было поддерживать запасами. Ни информационные технологии, ни инновации в логистике и розничной торговле не смогли переломить эту тенденцию.
Но потом стрелки приборов зашевелились. Как показано на рис. 14-9, самая явная тенденция проявилась в производстве автомобилей. Это неудивительно, учитывая, какое влияние на отрасль оказывает Toyota. Тем не менее свет забрезжил и в других производственных отраслях. После спада 2001 года, когда оборот запасов, как и полагается, временно снизился, скорость улучшений, похоже, снова начала возрастать{10}.
