Но потом стрелки приборов зашевелились. Как показано на рис. 14-9, самая явная тенденция проявилась в производстве автомобилей. Это неудивительно, учитывая, какое влияние на отрасль оказывает Toyota. Тем не менее свет забрезжил и в других производственных отраслях. После спада 2001 года, когда оборот запасов, как и полагается, временно снизился, скорость улучшений, похоже, снова начала возрастать{10}.
Рисунок 14-9. Скорость оборота запасов в США: автомобилестроение и производство
Но самое интересное — это изменение тенденции на противоположную в оптовой и розничной торговле, где простой принцип частых поставок небольших партий товаров от производителей (об этом шла речь в главе 4) стал приходить на смену предыдущему, основанному на поставках товаров на основании прогнозов будущего спроса (см. рис. 14-10).
Рисунок 14-10. Скорость оборота запасов в США: производство, оптовая и розничная торговля
Если сложить скорость оборота запасов для производства, оптовой и розничной торговли, получится уверенный рост (см. рис. 14-11).
Рисунок 14-11. Скорость оборота запасов в США (все отрасли)
Победу праздновать еще рановато, однако тенденция, которая появилась после первого издания нашей книги в 1996 году, достаточно многообещающая. Мы надеемся, что будущее будет еще более «бережливым», чем мы могли предположить еще 10 лет назад.
Тем не менее мы убеждены, что все движется еще слишком медленно! Что мы можем сделать, чтобы ускорить движение к чистой ценности в сторону сведения запасов к нулю, о чем мы мечтали в главе 13? Что мы можем сделать, чтобы подтолкнуть медленную революцию в области создания ценности, которая, как мы верим, почти созрела?
В годы, прошедшие с момента первого издания книги, мы наблюдали за многими компаниями и узнали от них немало интересного. В последней главе «Эпилога» мы поделимся новыми мыслями о том, как же совершить долгожданный скачок.
Глава 15. Революция становится нормой
Революции в бизнесе происходят не просто так. Настоящие менеджеры реальных компаний должны действовать по определенному плану. На основе изучения опыта компаний, которые мы использовали в качестве примера, составлен пошаговый план действий, приведенный в главе 11. Ниже мы расскажем о «новой версии» этого плана, созданной на базе наших личных наблюдений процесса перемен во множестве других самых разных фирм, которые мы посетили за последние шесть лет.
Улучшенный план действийМы уверены, что первая версия нашего плана по-прежнему заслуживает доверия, поэтому последовательность шагов менять не стали. Тем не менее мы расширили описание многих шагов и обновили контрольный список, последовательность действий в котором также осталась прежней.
Найдите агента перемен
Данный шаг по-прежнему важен. За последние годы мы обнаружили, что с ростом популярности бережливого производства начинает вырисовываться типичный портрет агента перемен. Когда мы начинали наши исследования десять лет назад, нам казалось, что для того, чтобы преодолеть инерцию корпоративной культуры, нужен сильный, способный вдохновить других лидер, находящийся на самой вершине организационной пирамиды, — по типу Арта Бирна, Пата Ланкастера, Карла Крапека или Венделина Видекинга, все исполнительные директора. Сравнительно недавно нам стали попадаться компании самой разной величины, в которых инициатива трансформации зарождалась на среднем управленческом уровне и развивалась тихо, без лишних криков и эмоций.
Но в любом случае не обойтись без лидера, который возьмет на себя личную ответственность за перемены. Ни одна организация не способна достичь серьезных перемен без человека, который с криками или без них взял бы на себя роль лидера.
Размышляя о лидерстве в трансформации, мы поняли, что можно проследить аналогию с распространенным примером из политической истории, а именно: революционеры редко умеют хорошо управлять новым порядком, который сами же и создали. Многие эффективные агенты перемен достигали долгосрочного успеха потому, что опирались на тех, кто настойчиво создавал систему бережливого производства, брал власть в свои руки и добивался, чтобы процесс улучшений был самоподдерживающимся и не зависящим от агента перемен, который мог уйти или переключиться на другие вопросы. Такую роль может взять директор по производству (Chief Operating Officer — COO) при поддержке генерального директора, или руководитель отдела обучения при поддержке директора по производству, или менеджер по продукту, подчиняющийся руководителю службы проектирования, или менеджер потока создания ценности, руководимый директором завода. Суть в том, что кто-то обязательно должен превратить революцию в четкую систему, в которой каждый понимает ее основы и готов в ней работать.
Когда нет человека, готового заняться системой, фирма будет работать хорошо только до тех пор, пока агент перемен несет личную ответственность. (Мы несколько раз видели, как после ухода из организации динамичного лидера она быстро скатывалась к средне-серому уровню.) Наш опыт говорит о том, что в каждой организации вокруг революционера — агента перемен следует обязательно создать команду по работе над системой, которая бы поддерживала достигнутые результаты.
Раздобудьте знания
Наше видение второго шага также претерпело изменения. Когда мы начинали исследования в 1992 году, самые обширные знания по бережливому производству, как правило, имели японские сенсеи{1} — выходцы из Toyota или же из ее фирм-поставщиков. Обучение начиналось с решения простых проблем. Например, они могли взять многозвенный процесс, осуществляемый в одном помещении, где материалы и запасы перемещаются между его различными шагами. Разрозненные этапы сенсеи быстро преобразовывали в поток и формировали в ячейки, в каждой из которых детали создавались методом потока единичных изделий. Затем они брались и решали какую-нибудь отдельную проблему, например, связанную с созданием системы 5S или простой системы вытягивания. Все это наглядно показывало, что быстрые результаты — вещь вполне реальная. Параллельно сенсеи обучали философии и методам бережливого производства.
Главным результатом такой деятельности для сенсеев было вовсе не улучшение конкретных процессов. Гораздо важнее было добиться понимания менеджеров, занимавшихся переменами, поднять их энтузиазм, который заставил бы решать остальные проблемы при помощи тех знаний, которыми они потихоньку набирались от сенсея.
За внешне нарочитой строгостью сенсея скрывалось его желание донести до менеджеров совершенно четкий план, который объяснял, как из разных действий складывается цельная система бережливого производства. Такой план становился очевидным только по прошествии времени — да и то, если они могли его «увидеть».
Когда же обучением занялись люди, не имевшие прямых связей с Toyota, а также менеджеры-самоучки, видение общей картины, которое обычно возникало по окончании обучения, пропало. Вместо кайдзен потока, нацеленного на весь поток создания ценности семейства продуктов, получался лишь кайдзен процесса (или нескольких процессов), где среди множества потоков создания ценности оптимизировались только отдельные изолированные операции. Для описания подобной ситуации мы придумали термин «кайдзен-камикадзе» (и родственный ему термин «шесть сигма-камикадзе»). Во всех таких случаях за бурной деятельностью, множеством не связанных между собой побед в большой войне против муда, общим энтузиазмом, вызванным быстро полученными результатами и ростом осознания, не было ничего, что могло бы дать потребителю устойчивые выгоды или улучшить основные показатели деятельности.
Мы уверены, что фирмы, которые не могут пригласить к себе сенсея, должны начать изучать каждое семейство продуктов на системном уровне. То есть следует научиться смотреть на ситуацию широко и понимать основные потребности вашего бизнеса. Перед тем как начать кайдзен отдельных элементов процесса, следует наметить общий план действий. Как мы скоро увидим, это — задача линейных менеджеров, а не технических консультантов, которые зачастую имеют груду знаний в области бережливого производства, но которым недостает опыта в кайдзен потока создания ценности и глубокого понимания основных потребностей бизнеса. Описание потока создания ценности, а о нем мы поговорим ниже, — незаменимый инструмент, призванный помочь линейным менеджерам, работающим в потоке создания ценности, увидеть его целиком.
