Вообще, наибольшая потребность в знаниях бережливого производства возникает в самом начале трансформации, когда большинство менеджеров потоков создания ценности знают мало, а потоки просто переполнены муда. Постепенно менеджеры потоков создания ценности будут уделять больше времени конкретным продуктам, многие из которых позиционированы на рынках с быстро меняющимися потребностями потребителей. Если Текущее Состояние уже находится на весьма высоком уровне показателей, на определение Текущего Состояния и достижение Будущего Состояния пойдет значительно меньше времени. (На Toyota базовые знания в области бережливых технологий аккумулированы в консультационном отделе по управлению производством. Штат отдела — всего шестьдесят человек. И это для глобальной компании с доходами в 127 миллиардов долларов!)
Никогда не останавливайтесь на достигнутом
Многие менеджеры внутренне понимают, что улучшениям предела нет. Тем не менее мы периодически попадали в организации, которые после начального «порыва» в сторону бережливого производства останавливались, хотя и продолжали разглагольствовать о своем «бесконечном пути». Поэтому нас очень обрадовала фирма Freudenberg-NOK, которая поддерживала свою склонность постоянно стремиться к совершенствованию. В табл. 5-1 (стр. 123)показано, чего они достигли за три года в области производства виброгасителей.
Теперь же мы осмотрели производство сальников и обнаружили, что план улучшений на Freudenberg-NOK расписан на десять лет вперед, без каких-либо намеков на остановку работ. Как показано на диаграммах и графиках на рис. 15-6, FNGP начала переходить от «процессных деревень» к ячейкам в 1992 году. (Именно на этом этапе многие фирмы бросают работу.) Они прошли этот первый шаг с полным вниманием к организации работ в ячейках, отработали механизм в одной из них и затем, в 1993 и 1994 годах стали распространять его результаты на другие ячейки{7}. В 1995 году вытягивающая система была создана на всем заводе. Теперь в ячейки можно было посылать задания на производство и с определенной, весьма высокой частотой забирать оттуда уже готовые продукты. В 1998 году для нового поколения продукции был внедрен Процесс Подготовки Производства (Production Preparation Process, 3-P). В 2000 году они обрушили всю мощь подхода «шесть сигм» на улучшение воспроизводимости своих процессов до уровня, где брак составлял бы менее одной десятой процента, — и это в отрасли, где никто не опускался ниже 1 процента! Кто знает, может быть, следующим шагом будет достижение 100-процентной степени готовности оборудования, цели ТРМ?
Рисунок 15-6а. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6b. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6с. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6d. Freudenberg-NOK
Рисунок 15-6е. Итоги улучшения деятельности Freudenberg-NOK
* Затраты на качество (Cost of Quality) — все затраты на то, чтобы сделать товар надлежащего качества. По классификации Д. Джурана и А. Фейгенбаума, затраты на качество делятся на четыре вида: 1) затраты на профилактику; 2) затраты на оценивание; 3) внутренние затраты — затраты на брак, обнаруженный внутри фирмы; 4) внешние затраты — затраты на брак, обнаруженный потребителем. По классификации Ф. Кросби, затраты на качество делятся на два вида: затраты на соответствие и затраты на несоответствие. Есть и другие классификации. Что имеют в виду авторы — неясно. — Прим. пер. и науч. ред.
В любом случае цель ясна. Вполне реально продолжать улучшать один и тот же поток бесконечно. Вопрос в том, станет ли цель непрерывных улучшений чем-то вроде внутреннего стимула для менеджеров потока создания ценности (а также для вышестоящих руководителей) и сможет ли отдел обучения так же непрерывно предоставлять им нужное знание.
Используйте развертывание политики («хосин канри»)
В результате проведенных за последнее время исследований мы приобрели весьма ценный опыт в области развертывания политики. Это одна из самых сложных вещей, которыми нам приходилось заниматься. Развертывание политики буквально вынуждает высших менеджеров принимать весьма щекотливые решения о том, что в организации важно и что — достижимо. Одновременно развертывание политики позволяет находить противоречия между планами подразделений и видеть, как они влияют друг на друга.
Нам бы очень хотелось верить, что ситуация улучшается. Но это не так. На смену старым конфликтам приходят новые. Это верно для любой организации, которая растет или же сталкивается с нехваткой ресурсов. Похоже на то, что интенсивность использования развертывания политики остается постоянной. Самое интересное, что руководить этим может только член высшего исполнительного руководства.
Мы обнаружили парадоксальный факт — планы, которые получаются по методу развертывания политики, хороши только в течение трех месяцев. А мы-то надеялись, что наши организации смогут работать по ним как минимум год! Поняв это, мы сразу вспомнили главный принцип философии бережливого производства: система создания ценности должна быть гибкой и чувствительной: ведь прогнозы всегда ошибочны. Теперь понятно, что план, рожденный методами развертывания политики, — не более чем организационный прогноз, который под влиянием тех или иных событий вскоре станет неверным.
Вначале мы были в замешательстве, но позже обнаружили, что задолго до нас к тем же выводам пришла и Toyota. Современные высшие менеджеры Toyota любят повторять, что «планирование — бесценно, но планы — бесполезны»{8}. Они считают, что по ходу выполнения процесса каждый будет просто вынужден понять потребности и ограничения всех других участников. Работа в процессе, как ничто другое, помогает понять, какой же путь самый многообещающий, — даже если изначально выбранный курс требует постоянных корректив.
Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же курсом
В 1996 году мы надеялись, что участники нашего длинного потока создания ценности, растянувшегося от производителей сырья до конечного пользователя, уже были готовы пойти новым путем, оставив в стороне бессмысленные «партнерства» (весьма модные в хорошие времена) и урезания маржи (весьма модные в пору кризисов). Однако в бурные годы «новой экономики» конца 1990-х большинство фирм все же решило свернуть в сторону новых информационных технологий и бизнеса через Интернет с помощью «обратных аукционов» (reverse auctions), которые были обречены на весьма скромный успех.
Мы всегда сомневались в успехе интернет-экономики. Если потребитель и поставщик не научатся освобождать свои процессы создания ценности от разорительных потерь, рано или поздно активизируется системный фактор, который не позволит продолжать снижать цены. Единственное, за счет чего можно будет снизить цену еще дальше, — это за счет маржи, да и то не больше величины, за которой поставщику будет грозить выход из бизнеса. Но и здесь величина экономии крайне мала — не более нескольких процентов: основная составляющая продажной цены — это затраты, вызванные именно потерями в потоке создания ценности.
Недавно, когда потребители и поставщики обнаружили, что возможности информационных технологий не безграничны, а ставшие традиционными во время спадов «опускания по цене» никуда не ведут, мы разработали простой метод описания процессов, при помощи которого поставщики и потребители могут увидеть поток создания ценности целиком. Это расширенное описание потока создания ценности логически дополняет описания потоков создания ценности на уровне отдельного предприятия, популяризированные в свое время Майком Розером (Mike Rother) и Джоном Шуком (John Shook) в книге Learning to See. Об этом мы рассказывали выше, когда говорили об описаниях потоков создания ценности.
Задача данного метода не в том, чтобы упражняться с определением затрат (хотя возможны и такие варианты), а в том, чтобы создать среди участников потока создания ценности некое «коллективное подсознание», то есть видение того, как ведет себя поток в целом, каковы причины потерь и как улучшить процессы так, чтобы все оказались в выигрыше.
После того как участники теперь уже единого потока создания ценности вместе пройдутся «вдоль него», они могут быстро набросать картинку Текущего Состояния и определить величину и источники потерь, которые затем должны трансформироваться в выгоды.
Например, когда мы готовили книгу Seeing the Whole{9}, мы «прошлись вдоль» одного вполне обычного потока создания ценности и обнаружили, что только 8 из 73 шагов, физически трансформировавших продукт (дворник лобового стекла в автомобиле), создавали какую-либо ценность для конечного потребителя (владельца машины).
