Когда подошел к концу месяц испытательного срока моего нового штаба, я сказал: «Хорошо, будем работать так».
Мой опыт в «Челси» научил меня: не всегда тебе по-настоящему нужно то, чего ты хочешь. Работа с командой, которая уже является частью клуба, в который ты приходишь, может стать для тебя огромным преимуществом. Быть может, если бы Дэвид Мойес дал работавшим тогда в «Манчестер Юнайтед» специалистам шанс, его карьера в клубе сложилась бы иначе. Я полагал, что отсутствие рядом со мной доверенных лиц станет большой проблемой для меня, но со временем у меня появились новые люди, которым я мог доверять.
Проблема с преданностью состоит в том, что она может продолжать жить, даже действуя во вред. Решение привести с собой испытанных и доверенных лейтенантов звучит адекватно, но, скорее всего, они уже были с тобой рядом, когда тебя увольняли с предыдущей работы. Иногда для ослабления привязанностей требуется воздействие извне. Мне пришлось оставить преданных ассистентов после успешного периода работы в «Милане» из-за принятой в «Челси» системы. Но она научила меня тому, что у тебя всегда есть возможность найти новых, таких же преданных ассистентов на новом месте – и увеличить численность своей футбольной семьи.
Культурный мост
Приезжая в новый клуб в новой стране, важно иметь в своем штабе людей, имеющих культурную связь как со страной, так и с клубом, в который ты приходишь. Как я уже упоминал, в «Челси» таким человеком для меня стал Рэй Уилкинс, а в «Реале» им был Зинедин Зидан. Очень важно быстро вписаться в клуб, адаптироваться к культуре и новой организации, а также познакомиться с футболистами клуба всех уровней – и наличие культурных мостов помогает во всех этих вопросах. В «Мадриде» мне пришлось ввести в состав пятерых игроков из академии клуба, я ничего не знал об этих футболистах, а Зидан знал и сумел мне помочь. Не вредил и тот факт, что у Зидана были очень крепкие отношения с президентом.
Я научился тому, что нельзя исключать того факта, что игроки могут стать частью твоей команды поддержки. Когда я перебрался в «Пари Сен-Жермен», я обнаружил, что в клубе работает Клод Макелеле. Он только завершил игровую карьеру, а наши пути в «Челси» никогда не пересекались, но я был наслышан о нем. Он стал моим культурным мостом, прежде всего связывавшим меня с французскими игроками. Он был во многом ключевой для меня фигурой в культурных вопросах и в решении их с игроками, представлявшими незнакомые мне прежде национальности.
В Париже у меня был карт-бланш на подбор своего тренерского штаба. Я привез с собой тренера по физподготовке, с которым работал в «Милане». Также я сумел перевезти в Париж Пола Клемента и Ника Броуда, который был диетологом и статистиком в «Челси», а затем стал нашим специалистом по оценке качества выступлений в «ПСЖ». К несчастью, он погиб в автокатастрофе в очень-очень молодом возрасте. Он был невероятным человеком, его смерть стала большой потерей для нас.
На мой взгляд, команда поддержки имеет такое же важное значение, как и команда игроков, и я стараюсь относиться к членам штаба так же, как к игрокам. Конечно, с членами штаба у меня более тесные отношения, нежели с игроками, так что по этой причине мне немного легче. Также легче потому, что мне не нужно выбирать, кого из них выпускать на поле, а кого нет, когда наступает время матча. По сути, они «играют» каждый матч.
Подбирая членов штаба, я изучаю их характеры в той же степени, что и характеры игроков или кого бы то ни было еще, с кем работаю. Я считаю, что их уровень компетенции будет примерно одинаковым, если они обладают необходимой квалификацией. А для меня, повторюсь, самая важная вещь – доверие. Я должен доверять людям, чтобы суметь спокойно делегировать им полномочия, потому что хочу наделять их властью и вовлекать их в рабочий процесс по максимуму. Я хочу, чтобы у них была свобода общаться с игроками, а иногда мне нужно использовать их как помощников в общении с игроками – направляя их на выполнение задачи, которую я хочу решить. В «Реале» Пол Клемент был важен для меня по части помощи Гарету Бэйлу в адаптации в новом клубе – как в культурном смысле, так и в языковом, – и часто он мог объяснить Бэйлу какие-то вещи лучше, чем я сам.
Каждый день вместе с членами штаба мы организовывали тренировочные сессии. Общались вместе, вместе планировали занятия и подготовку к соревнованиям, обменивались идеями. Общение с тренером по физподготовке, доктором или ассистентами может оказать влияние на мои изначальные замыслы. К примеру, Пол и я могли решить, что сегодня – время провести усиленную тренировку, но затем тренер по физподготовке мог вступить, сказав, что мы действуем слишком рьяно или, наоборот, излишне мягко себя ведем и что нам лучше обратить внимание на что-то другое. Затем мы открываем спор и вместе приходим к единому решению.
Умение слушать, учиться и адаптироваться чрезвычайно важно, когда речь заходит об эффективной адаптации к клубной культуре. Важны не только эти моменты, но если мой опыт в «Челси» и научил меня чему-то, так это тому, что ты всегда должен быть открыт новым идеям. Лидеры не могут себе позволить топтаться на одном месте, они всегда должны развиваться, прогрессировать. Этот урок был не единственным, который я выучил в «Челси», впрочем.
В «Челси», как и во многих английских клубах, физическую составляющую тренировок объединили с технической за счет использования данных аналитиков, GPS-модулей и других технологических новшеств. В «Милане» мы привыкли тренироваться по-другому – разделять тренировки на физику, тактику и технику. Я не очень-то хотел менять свой стиль тренировок, но в «Челси» я сделал это, чтобы не вносить лишний хаос в привычный игрокам тренировочный процесс, а кроме того, сам научился любить такой стиль тренировок. Сейчас я доволен этим стилем и не хочу его менять, но я всегда учусь чему-то новому, так что никогда не знаю, когда я снова изменю мнение. Мне нравится быть открытым новым идеям, исходящим из любого источника, будь то мои боссы, коллеги, члены штаба, игроки или даже люди не из мира футбола. Культура постоянного развития и прогресса – ключ к успеху.
Культура: «тихий» путь
• Учите язык; если вам не хватает времени, изучайте культуру. Другими словами, демонстрируйте желание интегрироваться. Настаивайте на том, чтобы тем же самым занимались члены вашей команды; если вы можете приложить усилия, то и они могут.
• Деление на группировки и клики недопустимо; со временем вам придется разбивать их, так что убедитесь, что с самого начала даете игрокам понять: интеграция есть единственный путь к успеху.
• Культурное образование часто бывает эффективнее, когда им занимаются коллеги по работе, а не босс.
• Управление командой поддержки так же важно, как управление талантами. Они представляют вас каждый день в ваше отсутствие. Убедитесь, что им понятны ваши планы, а также стиль, в котором вы хотите их реализовать.
• Вам не всегда реально нужно то, чего вы хотите. Перемены могут освобождать; не сопротивляйтесь им ради самого факта сопротивления. Вы вдохновите новых людей в самом начале рабочего процесса, убедив их, что они здесь были до вас не просто так.
• Чтобы делегировать, нужно доверять.
• Верность стоит в центре отношений. В семью должно быть трудно попасть, но еще труднее покинуть ее.
• Верность должна быть по отношению к людям, а не к организациям. С организациями только бизнес, ничего личного.
• Понимайте природу организации, в которой работаете (или в которую планируете прийти). Какова ее история и культура? Какой это бизнес – маленький, семейное предприятие или огромная корпорация?
• Двигайтесь навстречу культуре, в которой оказались. Доверие, уважение, а в некоторых случаях время будет дано вам в том случае, если вы продемонстрируете, что знаете о своем статусе «гостя» в чужом доме/мире.
• Не попадитесь в ловушку переоценки верности в своих лейтенантах. Не каждый растет и развивается с той скоростью, с какой надо вам, так что важно суметь поддерживать их мотивацию расти и развиваться. Люди будут судить вас по тому, как вы построите свою команду поддержки, чтобы обеспечивать результаты, а не по тому, насколько вы преданы людям.
Своими словами… Игроки
Златан Ибрагимович о Карло
Я написал свои мемуары «Я – Златан» еще до того, как познакомился с Карло, так что упоминания о нем в той книге нет. Если бы мне пришлось переписывать ее заново, там была бы целая глава о нем, описывающая то, как я, поиграв под руководством такого количества разных тренеров, с разными характерами, наконец нашел лучшего тренера из всех. Нам почти удалось познакомиться раньше, но я не перешел в «Милан» тогда, когда он работал там; вместо этого я отправился в «Интер». Думаю, что он уже простил мне это.
Я много слышал о Карло, но ты никогда не знаешь человека до тех пор, пока не встретишь его лично. Я сам не сужу о людях до тех пор, пока не познакомлюсь с ними, а потом высказываю свое мнение. Итак, с первого дня тебя охватывает чувство. То, как ты подходишь к человеку, и то, как он реагирует, – с первого мгновения я понял, что этот человек мне понравится. То есть нужно не много ума, чтобы увидеть, как работает человек, а я смог сразу же распознать в нем больше, чем просто тренера. Он, конечно же, блестящий тренер, но я всегда оцениваю человека как личность. С самого начала я был убежден, что он – верный выбор для «Парижа».
