Подумайте над «сенсорным подходом», который использует при оценке кандидатов Рич Чо, который был главным менеджером баскетбольных команд «Шарлоттские Рыси» и «Портлендские Следопыты».
Глаза. Оцените поведение кандидата. Проследите, как он ведет себя с другими претендентами и вспомогательным персоналом. Кандидат, который лебезит перед начальниками и хамит секретарям, недостаточно воспитан. При рассмотрении кандидата обращайте внимание на то, как к нему относятся окружающие. Кого они видят в нем: соратника или помеху?
Уши. Узнать, что рассказывают о потенциальном кандидате, не значит погрузиться в мир сплетен и кривотолков. Вам важно знать о его отношении к работе и способности ладить с окружающими. Спросите кандидата о его достижениях. Если в его рассказе чаще употребляется «я сделал…», чем «мы сделали.», это может говорить о человеке, предпочитающем самостоятельную игру или полагающем, что он заслуживает отдельного внимания. Узнайте у окружающих, насколько этот кандидат ладит с ними.
Цифры. Это нормально, когда о потенциальном сотруднике судят по его достижениям. Менеджеров оценивают по результатам, поэтому вы захотите узнать, как они выглядят в стоимостном выражении. Это просто, если речь идет о работнике в области продаж или даже о линейном менеджере, но гораздо менее определенно, когда рассматривается кандидат на работу в области дизайна или управления человеческими ресурсами. Для каждой функциональной области следует разработать соответствующие измеряемые характеристики. Рассматривайте кандидата с точки зрения его реального вклада в общие достижения.
Достоинство подобного подхода к оценке соискателя в том, что он подразумевает рассмотрение кандидатуры в определенном разрезе, а именно – с точки зрения его прошлых заслуг и возможностей успеха на новом месте. Но он ни в коем случае не безупречен. Найм человека со стороны связан с большим риском, чем продвижение внутреннего кандидата, но каждое из этих решения имеет собственные недостатки. Новичкам придется осваиваться в новой для них корпоративной культуре, их могут встретить в штыки старые сотрудники; менеджеры, пришедшие на новую должность изнутри, могут находиться в шорах устоявшихся представлений и, следовательно, побаиваться сделать что-то новое.
Комплексная оценка кандидата с точки зрения особенностей его личности поможет сотруднику быстрее освоиться в новой должности или в новой организации.
69. Нанимайте людей с сильным и цельным характером
ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТАЙНУ за семью печатями: достаточно понаблюдать за тем, как человек взаимодействует с окружающими, и за впечатлением, которое он у них вызывает. То, что характер проявляется в делах, является общеизвестным. То же касается и руководителей. О человеке судят по его действиям.
Достижения заслуживают внимания, но всегда бывает полезно заглянуть за кулисы, чтобы увидеть, как именно были достигнуты успехи. Чтобы это сделать, подумайте над тремя вопросами.
Насколько успешно это человек сотрудничает с окружающими? Коллектив нуждается в руководителях, готовых к сотрудничеству. Умение взаимодействовать – краеугольный камень коллективной работы. Это умение дает импульс совместной работе, которая ведет к успеху.
Как человек справляется с неприятностями? Неудачи неизбежны, и лидер – человек, способный трезво к ним относиться. Умение справляться с неудачами определяет способность руководителя быть результативным.
Как его воспринимают окружающие? Все хотят понравиться, но восхищение не так важно, как уважение. Уважение основано на цельности характера и укрепляется компетентностью и правдивостью.
Да, это простые вопросы, но, ответив на них, вы получите более полное представление о личностных особенностях человека. Характер – отражение цельности натуры, фундамент, на котором строится поведение.
Менеджерам стоит мириться со странностями поведения до тех пор, пока эти странности не начинают вредить окружающим. Ни сотруднику, ни менеджеру ни при каких обстоятельствах нельзя переступать границы этики в деловых или личных отношениях. Поэтому характер имеет значение.
Менеджеры, нанимающие людей сомнительных моральных качеств, ставят тем самым под угрозу не только свой коллектив, но и репутацию организации.
Подумайте:
Как вы показываете, что дела важнее слов, в случае, если речь идет об интересах сотрудников или других заинтересованных лиц?
Как вы оцениваете соискателей на должность? На какие три основные характеристики вы обращаете первоочередное внимание в потенциальном сотруднике?
Почему именно эти факторы важны для вас и вашей организации?
Что вы делаете, чтобы обеспечить учет этих факторов при принятии решения?
ХАРАКТЕР = ЦЕЛЬНОСТЬ НАТУРЫ + ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
70. Какие вопросы вам нужно задать о своей компании
ЛИДЕРЫ ЕЖЕДНЕВНО делают собственные ценности общим достоянием. Лучшие из них упорно работают над тем, чтобы эти ценности были понятны каждому сотруднику. Начните с трех вопросов.
Знают ли люди о том, для чего существует организация? Например, возвышенные формулировки видения и миссии. Это в самом деле деятельность компании, описанная красиво? Или это пустые лозунги, которые не имеют ничего общего с действительностью? Трудно заставить людей поверить в то, что компания чего-то стоит, если связь между видением и ценностями отсутствует. В этом случае люди просто изображают энтузиазм и вовлеченность. Это не обязательно значит, что они лгут, но и не прикладывают особых усилий, чтобы помогать клиентам или друг другу.
Считают ли люди, что этика важна для организации? Люди понимают, что нарушения закона грозят им неприятностями. А как быть в случае с человеком, готовым пройти по головам ради возможности получить повышение? А если боссы, которые унижают своих сотрудников и готовы пожертвовать ими в любой момент, получают благодарности от руководства? В таких ситуациях сотрудники быстро понимают, что этическое поведение не ценится, а все разговоры об этике – не более чем слова.
Что я делаю, чтобы служить хорошим примером? Служить примером – значит быть на стороне коллектива, сохранять акцент на важных вопросах и делать дело. Кроме того, это значит заниматься развитием своих сотрудников, обучать и заниматься наставничеством, содействовать карьерному и профессиональному росту членов коллектива. Все это – отличительные черты менеджеров, пользующихся уважением.
Не стоит считать, что люди знают, ради чего существует компания. Найдите время объяснить им это.
71. Три способа лучшего руководства
ОЧЕНЬ ЧАСТО ОРГАНИЗАЦИИ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ из-за того, что их руководители недостаточно хорошо делают свою работу. Однако это можно предотвратить. Вот как это сделать.
Установите приоритет исполнения. Вам часто приходилось слышать, как, столкнувшись с проблемами, руководитель высшего звена заявляет, что начинает лично во всем разбираться? Это вполне резонно, но как только вопрос решается, это намерение испаряется. Сложность состоит в необходимости поддерживать темп, продолжать работу с ясным ощущением ее необходимости и безотлагательности. Надо создавать систему показателей успеха, к которым вы будете стремиться вместе с коллективом. Это не самое большое удовольствие, но надежный способ обеспечить высокий уровень качества и сервиса.
Посещайте рабочие места. Хорошие руководители не полагаются только на данные ежемесячной отчетности и доклады прямых подчиненных. Они находят возможность посетить сотрудников на местах и провести время с теми, кто производит продукцию или оказывает услуги. Задают интересные вопросы и внимательно слушают ответы. Такие руководители вместе с сотрудниками увлеченно ищут новые и лучшие способы удовлетворения потребностей клиентов и работников.
Доводите дело до конца. В спешке менеджеры обычно вычеркивают задачу из своего перечня дел, как только считают ее выполненной. Но правильное руководство подразумевает постоянный мониторинг. Довести дело до конца значит, в том числе, связаться с клиентами, чтобы выяснить их мнение о продукте или услуге. Требование довести дело до конца подразумевает и наделение коллектива обещанными ресурсами.[27]
Повышение уровня исполнительской дисциплины начинается с наиболее ответственных сотрудников – руководителей!
72. Отстранитесь, чтобы руководить
ЛИДЕР ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ НАПРАВЛЕНИЕ. Но иногда ему бывает нужно следовать в заданном направлении. Руководителям бывает трудно определить, когда следует дать возможность выхода на авансцену другим людям, но ни один руководитель не может и не должен уметь делать все.
