Итак, когда же руководителю стоит отойти в сторону и предоставить возможность лидировать другим? В принятии такого решения вам помогут три вопроса.
Чего вы хотите достичь как руководитель? Лидеры всегда смотрят вперед в поисках новых возможностей и нарождающихся вызовов. Излишняя увлеченность тем, что происходит здесь и сейчас, ведет к управлению частностями. Эффективное управление действительно основано на поддержании порядка, но менеджер, глубоко погруженный в текучку, не использует свой талант для совершенствования организации.
Действительно ли этот проект – лучшее использование вашего времени? Прежде чем взяться за проект, оцените, стоит ли вам инвестировать в него свое время. Обязательные составные части работы руководителя – встречи с клиентами и сотрудниками, помощь в решении проблем, работа с коллективом и консультации для окружающих.
Доверите ли вы другим возможность возглавить процесс? Отстраняясь от руководства процессом, руководители не покидают его. Они всегда должны иметь возможность полного контроля над тем, за что отвечают: принятием решений, общим направлением и мотивацией.
Руководителям следует вовлекаться только в те процессы, которые требуют их непосредственного участия.
В других случаях лучше отойти в сторону и дать людям возможность делать их работу.
Подумайте:
Каковы способы совершенствования руководства текущей деятельностью исходя из миссии вашей организации?
Спросите себя, как вы можете увязать личный вклад с выполнением миссии организации.
Какие два конкретных шага помогут поднять уровень исполнительской дисциплины в вашей организации?
Что можно сделать, чтобы постоянно обеспечивать людей ресурсами, необходимыми для плодотворной работы?
ИСПОЛНЕНИЕ = ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ + ПРИЛЕЖАНИЕ / РАБОТА
73. Не поддавайтесь пораженческим настроениям
ПОРАЖЕНЧЕСТВО – ОТСУТСТВИЕ НАДЕЖД. Оно указывает на то, что система не работает. Можно поддаться этому настроению, но это далеко не лучший вариант. Подумайте о следующем.
Похороните своих покойников. Реалистичный подход требует смотреть правде в глаза. В хорошие времена все шло само собой, но теперь наши клиенты не могут позволить себе то, что мы им предлагаем, или понимают, что могут прекрасно без этого обходиться. Определите, что произошло в действительности, и примите это как данность. Одновременно постарайтесь закрыть тему.
Примите решение двигаться дальше. У вас есть выбор: двигаться на выход или двигаться дальше. Оба решения заслуживают того, чтобы их обдумать, но, если вы решили продолжать движение, нужно мыслить в позитивном ключе. Моя коллега Кэти Макдональд полагает, что менеджеры должны давать своим людям «иллюзию реальности». Под этим Макдональд подразумевает, что менеджерам часто приходится рассчитывать только на себя. Они не могут вечно ждать решения свыше. Поэтому в отсутствие предписанного направления просто идите вперед. Делайте то, что соответствует вашему видению и миссии организации.
Думайте в ключе обновления. Поскольку дела обстоят не блестяще, самое время начать поступать по-другому. Все происходящее должно быть подвергнуто тщательному изучению и анализу. Каждый этап каждой операции следует рассмотреть с точки зрения его необходимости и возможности оптимизации эффекта. Решение не в сокращении затрат, а в реинжиниринге цепочки создания стоимости, а она начинается со способа управления. Который, вероятно, надо менять.
Возрождение может начинаться со смены ролей и сфер ответственности сотрудников. Дайте больше ответственности тем, кто помоложе. Предложите ветеранам уделять внимание задачам развития следующего поколения лидеров. Каждой организации нужно найти собственные способы переосмысления принципов управления.
Игнорировать пораженческие настроения опасно. Лучше признать факт их наличия и преодолеть их.
74. Способствуйте энтузиазму в работе
принципиально важно относиться к работе с энтузиазмом и увлечением.
Энтузиазм в работе не означает ее выполнения с удалыми песнями; это – поиск ее смысла и важности. Каким же образом можно прививать сотрудникам увлеченность своим делом, делая это так, чтобы они понимали значимость своего труда? Вот несколько рекомендаций.
Фокусируйтесь на позитиве. Увлеченность лидера осязаема – вы моментально чувствуете, что этому руководителю далеко не безразлично то, что происходит в его компании. По моему опыту, у руководителей, которые проходят по рабочим местам с ободряющей улыбкой или парой добрых слов в адрес сотрудников, все получается так, как они задумывают. Они регулярно встречаются со своими работниками и клиентами, поставщиками и инвесторами, интересуясь их мнениями и заботами.
Не избегайте негатива. Увлеченные лидеры – не восторженные мечтатели. Они полностью в курсе происходящего именно потому, что проводят много времени вне стен своих кабинетов. Они отлично знают, что получается, а что нет, и благодаря своим личным контактам с сотрудниками на всех уровнях способны быстрее и успешнее мобилизовать людей на решение проблем.
Ставьте высокую планку ожиданий. Те, кто ответственно относится к работе и устанавливает высокие стандарты, становятся примером для остальных. Но следует помнить о необходимости поддержания определенного баланса – иногда стоит снизить нагрузку без понижения планки ожиданий.
Энтузиазм в работе – не оправдание невнимания к деталям.
ЛИДЕРАМ СТОИТ ИЗУЧИТЬ, как хорошие продавцы устанавливают контакт с покупателем.
Основывайтесь на устремлениях. Апеллируйте к тому, чего хотелось бы многим: стремлению оставить след. Эффективные продавцы и руководители основываются на том, что люди хотят чего-то большего. Если нужно добиться энтузиазма в отношении нового продукта или запуска инициативы, сосредоточьте внимание людей на том, насколько лучше станет компания в результате задуманной трансформации. Опытные руководители дают при этом понять, что это произойдет только в результате объединения усилий всех сотрудников.
Справляйтесь с негативными реакциями. В процессе продаж всегда присутствует сопротивление. С точки зрения собственного спокойствия сотрудники (как и покупатели) обычно предпочитают, чтобы вещи оставались привычными – даже если они их не вполне устраивают. Игнорировать негативное отношение нельзя, на него надо реагировать сразу же. Признайте право на наличие сомнений и развейте их с помощью действенных доводов. И никогда не обещайте слишком многое.
Иногда можно превратить негатив в позитив. Например, предстоящая реорганизация сразу же вызывает мысли о сокращениях. Признайте правомерность появления такого предположения, а затем либо докажите его необоснованность, либо согласитесь с тем, что оно соответствует действительности. После этого перейдите к рассказу о том, что реорганизация вызовет кратковременные проблемы, которые обернутся долгосрочными выгодами: например, наличием более широких возможностей для применения сотрудниками своих способностей.
Возьмите на себя часть продаж. Если сотрудники видят, как их руководитель лично занимается продажами или продвижением инициатив внутри организации, они проникаются мыслью о том, что люди не бывают слишком важными или великими. Любой сотрудник организации должен думать о том, каким образом он продает, или, что более корректно, продвигает деятельность своей компании. Способствуйте этому, во всеуслышание рассказывая о своей организации, качестве ее продукции и услуг, о том, как они делают жизнь людей лучше.
Внимание: слишком активное желание продавать может показаться ловушкой. Избегайте этого, периодически получая обратную связь о реальной ситуации и прислушиваясь к мнению заинтересованных лиц.
Подумайте:
Что нужно делать, чтобы люди знали, насколько высоко вы цените их вклад, без которого процветание организации было бы невозможно?
Как вы увяжете работу конкретного сотрудника с общими результатами организации?
Каким образом вы поручите вашим непосредственным подчиненным руководство отдельными проектами?
Что будете делать для поддержки их усилий?
Какие конкретные действия вы можете предпринять для усиления трудового энтузиазма?
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ВОВЛЕЧЕННОСТЬ + ЭНТУЗИАЗМ
76. Пять способов установить контакт с теми, кто вас не переносит
КАК ЛИДЕРУ ВАМ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ, каким образом достучаться до тех, кто не желает вас слышать.
Говорите внятно. Поймите образ мыслей людей, к которым обращаетесь. Обеспечьте им возможность неформального общения с вами.
