Кэтрин: «Я с удовольствием подготовлю презентацию для вашей компании, но прежде хотела бы получше разобраться в ситуации. Не могли бы вы привести пример того, как действующий поставщик не оправдал ваши ожидания?» (Проясняющий вопрос.)
Вице-президент: «Да, вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя – мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».
Кэтрин с выгодой использовала несколько фраз клиента. Она задала проясняющий вопрос и убила двух зайцев: узнала больше о бизнесе клиента и смогла разговорить его о проблемах с поставщиком.
Если вы добрались с клиентом до этой точки, пора двигаться дальше и приступать к новой фазе – побуждающему вопросу. В этой фазе вы будете использовать полученную информацию, чтобы заставить клиента признать, насколько действительно проблематична ситуация с действующим поставщиком.
Как использовать побуждающие вопросы
Недостаточно вынести на поверхность проблемы клиента; вам также нужно помочь ему их оценить. Клиент, не понимающий масштаба проблемы, не будет мотивирован на перемены. Создать мотивацию можно с помощью побуждающих вопросов. Они заставляют клиентов задуматься о проблеме, оживить ее в памяти и подсчитать, как она влияет на компанию и них самих.
Побуждающие вопросы часто начинаются так: вы подводите клиента к тому, чтобы он подсчитал, сколько денег теряет, продолжая работать с действующим поставщиком, пользоваться имеющимися продуктом или услугой. Давайте рассмотрим пример такого подхода, которым может воспользоваться Кэтрин в беседе с вице-президентом, а затем обсудим вторую часть побуждающих вопросов.
Вице-президент: «Вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя – мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».
Кэтрин: «Как повлияла на компанию эта задержка?»
Вице-президент: «Конечно, это плохо сказалось на компании. Сезон покупки купальников длится совсем недолго, поэтому опоздать на четыре недели – значит пропустить полсезона. Кроме того, у входов в магазины пустовали стойки!»
Кэтрин: «Сколько у вас стоят эти купальники?»
Вице-президент: «Обычно мы продаем их по $30. В этом году продали только около 2500 купальников из-за того, что пропустили полсезона, а собирались продать 10 000».
Кэтрин: «Это означает, что 7500 купальников остались на складе и вы потеряли приблизительно $225 000 выручки от реализации, я правильно подсчитала?»
Вице-президент: «Да».
Кэтрин: «Позвольте задать еще один вопрос на эту тему. Сколько в среднем тратит покупатель, приходя в ваш магазин?»
Вице-президент: «Мы подсчитали, что в среднем у нас тратят $200 за визит. Благодаря широкому ассортименту (мы продаем все – от кроссовок до мыла), обычно покупатели приходят к нам за одним, а в итоге совершают несколько покупок».
Кэтрин: «Как вы думаете, возможно ли, чтобы покупатели, придя к вам за купальниками и увидев пустые стойки, развернулись и ушли, не купив больше ничего?»
Вице-президент: «Конечно. По данным Gartner Group, чьему мнению о тенденциях в розничной торговле мы доверяем, 20 % покупателей уходят без покупки, если не обнаруживают на полках продукт, за которым пришли».
Кэтрин: «По вашей оценке, сколько покупателей ушли с пустыми руками в течение четырех недель, когда на стойках не было купальников?»
Вице-президент: «Не удивлюсь, если окажется, что около 2000 человек».
Кэтрин: «Подсчитаем. 2000 человек умножаем на $200 и получаем упущенную выручку в размере $400 000. Правильно?»
Вице-президент: «Да, около того».
Кэтрин: «Всего один инцидент обошелся вам в $625 000! Сколько раз подобное повторялось в текущем году?»
Вице-президент: «К сожалению, с этим поставщиком случаются проблемы примерно раз в квартал».
Кэтрин: «Чему это равняется, если говорить об упущенной выручке?»
Вице-президент [глубоко вздыхает]: «Думаю, около $1,8 млн».
Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»
Вице-президент: «Это почти 2 % от совокупной выручки за год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».
Как видите, подвести клиента к тому, чтобы он оценил свою проблему, не так просто. Для этого вам надо проявить немного терпения, а результаты будут неоценимыми. В вышеприведенном примере Кэтрин помогла клиенту понять, что компания теряет из-за поставщика $1,8 млн в год. Как же компании после этого не произвести его замену? Большинство клиентов не признают масштаба своих проблем, и ваша задача заключается в том, чтобы с помощью вопросов перевести их проблемы в денежный эквивалент.
После того как клиент измерил свою проблему в долларах, можно переходить ко второму этапу побуждающих вопросов. Теперь вы будете спрашивать клиента о воздействии проблемы (в данном случае проблемы с поставщиком) на компанию, положение клиента в компании и личное благосостояние клиента. Вам нужно довести его до крайнего огорчения всеми отрицательными последствиями сложившейся ситуации.
Побуждающие вопросы заставляют клиента отступить на шаг назад и посмотреть на картину в целом. Вместо того чтобы заниматься только повседневными делами, ему придется заглянуть в будущее и увидеть, что может случиться, если не решить текущую проблему. Вот пример того, как Кэтрин применяет побуждающие вопросы:
Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»
Вице-президент: «Это почти 2 % от совокупной выручки за этот год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».
Кэтрин: «Сколько времени вам и вашим сотрудникам приходится тратить на отслеживание задержек с поставками? Или сверхурочного времени на то, чтобы заполнить полки в последнюю минуту?»
Вице-президент: «Хорошо, что вы об этом спросили. В прошлую субботу я потратил 12 часов на то, чтобы заполнить пустые полки вследствие этой проблемы, из-за чего мне пришлось отказаться от планов сходить на матч моего парнишки в „Малой лиге“[2]. Мы с ним оба ужасно расстроились».
Кэтрин: «Представляю, как вам было обидно. Терпеть не могу, когда приходится оставлять детей, чтобы сделать что-то по работе. Если подвести черту под тем, что вы мне рассказали, получается, что эта проблема стоит вашей компании $1,8 млн в год, а вам лично – времени, которое вы могли бы провести с семьей. Как, по-вашему, это повлияет на компанию, если вы решите ничего не предпринимать и продолжите работать с действующим поставщиком?» [Это первый побуждающий вопрос, касающийся воздействия в данном случае на компанию.]
Вице-президент: «По правде говоря, мне не верится, что мы так долго мирились с этой проблемой. $1,8 млн в год – огромная финансовая убыль для нашей компании. Разговор с вами заставил меня понять, что мы не можем позволить себе продолжать работать с тем же поставщиком». [Клиент перешел в фазу «Должны» и готов к переменам.]
Кэтрин: «Какое влияние, на ваш взгляд, могла оказать эта проблема лично на вас внутри компании?» [Это второй побуждающий вопрос, теперь о воздействии на положение клиента в компании.]
Вице-президент: «Если мы продолжим терять большие деньги, думаю, я недолго продержусь на этой работе. Не знаю, что буду делать, если такое случится». [Кэтрин помогла клиенту признать проблему и взять на себя ответственность за нее. Вместо того чтобы просто указать на проблему, она помогла ему осознать, насколько разорительна такая ситуация для компании и него самого.]
Кэтрин: «Я вас понимаю. В тот или иной момент, думаю, мы все опасались за свою работу. Вы также говорили, что теряете время, которое планировали провести с детьми. Как, по-вашему, изменится ситуация, если проблемы с этим поставщиком будут продолжаться?» [Третий побуждающий вопрос, на этот раз о воздействии на личную жизнь клиента.]
