Футбол был отличным примером того, почему работа на супербосса приносит плоды. В 80-е и 90-е годы прошлого столетия в НФЛ доминировали пять тренеров: Билл Уолш, Джо Гиббс, Билл Парселс, Джимми Джонсон и Марв Леви. Но единственным из них, кто посадил самое большое «древо» ценных кадров, стал Билл Уолш. В период с 1979 по 2015 год Уолш или его последователи приняли участие в тридцати двух Супербоулах, семнадцать из которых выиграли. Джонсон со своими протеже отметился только в шести; Леви, Гиббс и Парселс со своим «подмастерьем» добились лучших результатов, выступив на двадцати трех, двадцати одном и двадцати четырех Супербоулах соответственно. В 2005 году в НФЛ сменилось десять главных тренеров, из них шесть сменились людьми Уолша. Спустя год после его смерти, в 2008 году, тренеры, вышедшие из-под крыла Уолша, работали с двадцатью шестью из тридцати двух команд в Лиге.
Успех Уолша и его последователей уходил корнями в его важное нововведение – «Нападение Западного побережья». Эта стратегия позволяла командам, состоящим из игроков менее традиционного телосложения, побеждать благодаря их техничности. Игроки команд, руководствующихся данной стратегией, концентрировались на быстрых и более точных передачах. Дело было не в стремлении быть больше и круче, а в возможности, чтобы использовать свои способности наиболее рациональным образом. Уолш также был инноватором в вещах, менее очевидных для фанатов. Тогда как многие тренеры оставляли детали управления организацией другим людям, он сам поминутно расписывал последовательность всех тренировок, распределял обязанности между тренерами и игроками и даже ввел собственные правила касательно таких рабочих моментов, как ведение переговоров по контрактам и взаимодействие со СМИ. Кроме того, Уолш всегда обходился без авторитарного стиля управления, вдохновляя людей мыслить независимо. Эти инновации, явившие собой ощутимо новый подход к тренерской работе, были взяты на вооружение и усовершенствованы последователями Уолша.
Чем больше я смотрел на людей вроде Уолша, тем больше я хотел понять, что же заставляет их работать. Почему такие инноваторы, как Ральф Лорен и Кельвин Кляйн, позволили многим взойти к вершинам своих карьерных лестниц, в то время как другие звезды вроде Джорджио Армани, Марты Стюарт или бывшего председателя Gucci Патрицио ди Марко, – нет? Как Джулиану Робертсону удалось взрастить поколение своих последователей в хедж-фондах, в отличие от других богатых и знаменитых инвесторов вроде Эдди Ламперта и Стива Коэна? Какие методы применяли супербоссы? В чем был их секрет?
Я обратился к изданиям по бизнес-литературе, но без толку. Схемы, которой пользовались супербоссы для посадки и взращения «древа» талантов, просто не было в современном понимании ведения бизнеса. Специалисты по кадрам не говорили об этом, руководители не разрабатывали никаких особых стратегий управления, а я и мои коллеги не учили этому в бизнес-школах. И все же супербоссы старались воодушевить многообещающих специалистов, вдохновить их на проявление лучших результатов в работе и давали им возможность построить карьеру высококвалифицированных профессионалов. Они знали что-то такое, чего не знали остальные, и использовали это знание для того, чтобы добиться небывалых результатов.
В 2005 году я начал полномасштабный исследовательский проект, в котором тщательно исследовал такие сферы деятельности, как бизнес, спорт, мода и искусство, на предмет присутствия в них потенциальных супербоссов. В итоге за десять лет я провел более двух сотен интервью, изучил тысячи статей, книг, монографий и изустных рассказов и организовал три дюжины продолжительных и дотошных предметных исследований. Я группировал, разбирал и анализировал истории о жизнях и карьерах восемнадцати явных супербоссов: Лорн Майклз, Ральф Лорен, Джей Чиат, Ларри Эллисон, Билл Уолш, Йорма Панула, Боб Нойс, Билл Сандерс, Майлз Дэвис, Майкл Милкен, Майкл Майлз, Алиса Уотерс, Норман Бринкер, Роджер Корман, Джулиан Робертсон, Джин Робертс, Джордж Лукас и Томми Фрист. Я также собирал материалы о нескольких дюжинах потенциальных супербоссов, таких как Хиллари Клинтон, Стэн Ли, Опра Уинфри и Дэвид Свенсен. В результате, помимо всего остального, я обнаружил супербоссов в самых разных сферах деятельности: ресторанное дело (Бринкер), медицина (Фрист), комиксы (Ли), политика (Клинтон), инвестирование в эндаументы (прим. пер. – целевой капитал некоммерческих организаций), кинематограф (Корман), хедж-фонды (Робертсон), периодические издания (Робертс) и производство спецэффектов (Лукас).
В поисках общих черт и моделей поведения я обнаружил, что все супербоссы в значительной степени отличаются подходами к построению межличностных отношений, однако методы, с помощью которых они выявляют, мотивируют, обучают и воздействуют на окружающих, оказываются схожими по своей последовательности, оригинальности и, несомненно, действенности. Супербоссы – не такие, как большинство руководителей: они следуют собственным сценариям. Они необыкновенно напористы и полны энтузиазма – едят, спят и дышат своим делом, вдохновляя других поступать так же. Они без страха ищут ценные кадры в необычных местах и проводят яркие собеседования для кандидатов. Они задают невообразимо высокие стандарты, которые доводят своих протеже до пределов их возможностей. Они используют почти необъяснимые методы наставничества и тренерства, которые возникают (по-видимому) без четких на то правил. Они щедро раздают обязанности своим, не имеющим опыта протеже, глупо рискуя при этом, по мнению непосвященных. Когда приходит время, супербоссы часто предлагают «звездным» кадрам перейти на другое место, после чего эти «звезды» становятся частью стратегической системы супербосса в соответствующей сфере.
По ходу моего исследования различия между супербоссами и традиционными менеджерами высшего звена становились все более очевидными. Худшим боссам свойственно демотивировать своих сотрудников, замедлять их рост и подрывать их исполнительность, используя методы, далекие от «передовых практик»: сплетни, подлости, неуместные требования, похвалы за успех других сотрудников и т. д. Нечего и сравнивать, супербоссы ушли от них далеко вперед. Но есть и еще одна интересная порода руководителей, боссы-командиры: серьезные личности вроде Дональда Трампа, который, щелкая хлыстом, заставляет своих служащих работать на пределе возможностей. Они властвуют над своими подчиненными, играя роли богоподобных существ, которыми можно восхищаться, но никогда не стать равным. Супербоссы с легкостью обставят этих боссов-командиров. Супербоссы могут быть жесткими или мягкими, агрессивными или самокритичными, но, несмотря на свой стиль, им гораздо лучше удается вдохновлять и обучать, поскольку в любой момент, став отличным примером, они готовы броситься со своими протеже в окоп. То, что надо для быстрого карьерного роста. Разумеется, на какое-то время и боссы-командиры могут добиться большого личного успеха, но в конце концов именно они проигрывают и их карточный домик рушится. Супербоссам же больше нравится продолжительный успех, а еще они «порождают» целое поколение своих протеже, которым предстоит потом тоже стать влиятельными людьми.
Супербоссы – великолепные тренеры, создатели ценных кадров и учителя для руководителей большинства индустрий.
Итак, что же насчет всех тех хороших боссов, тех руководителей, которых мы считаем компетентными, значимыми и эффективными? Оказывается, между ними и супербоссами нельзя поставить знак равенства как минимум по двум причинам: супербоссы используют определенные методы, которые не очень популярны среди хороших боссов, а еще они более деятельны. Например, хорошие боссы дают своим подчиненным возможность получить повышение, оперируя понятием «карьерной лестницы». Супербоссы тоже предоставляют своим подопечным такие возможности, но пользуются при этом более индивидуальным подходом и менее строгими методами. Хорошие боссы оценивают работу формально, используя стандартный подход, супербоссы – предпочитают любым стандартам собственный опыт, жизненный и профессиональный, приобретенный на рабочем месте рядом с другими коллегами. Также хорошие боссы широко используют передовые практики. Они хотят быть в курсе, стремятся перенимать и внедрять все эффективные технологии, в то время как супербоссы вообще не считают их интересными. Подобные вещи являются для них шифрами из прошлого, которые косвенно влияют на открытость к новым подходам ведения бизнеса. Удалось бы гиганту хедж-фондов Джулиану Робертсону взрастить столько, казалось бы, неопытных, как называют его протеже, «тигрят», если бы он просто следовал инструкциям по отбору фондовых менеджеров?
Большая разница между хорошими боссами и супербоссами сводится к ментальности. Сегодня многие из лучших руководителей склонны считать себя профессионалами. Они отлично справляются с базовыми вещами и стремятся стать лучше, как и большинство, но чего они зачастую оказываются лишены, так это интуиции, врожденной любознательности и агрессивной предпринимательской энергичности, которые так свойственны супербоссам. Не то чтобы профессионалов не существует в категории супербоссов – они есть, и в этой книге мы даже рассмотрим их представителей. Тем не менее супербоссы не ограничиваются одним лишь профессионализмом. Супербоссы всегда добавляют что-то большее в свою формулу. И благодаря этому оказывают уникальное и благотворное влияние на своих подчиненных.
