В рамках проведения самого крупного за последние годы исследования рынка труда The Towers Perrin Global Workforce Study было опрошено свыше полумиллиона сотрудников из 50 компаний по всему миру. В результате выяснилось, что разница в операционной прибыли предприятий с низкой и высокой вовлеченностью персонала составляет 52 %. В анкете Гэллапа 2007 года работников спрашивали, проявились ли их самые творческие идеи именно на работе. Утвердительно ответили 59 % вовлеченных сотрудников и лишь 3 % не вовлеченных. Вот почему вовлеченность имеет значение.
Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), изучала, в чем разница между успешной и неуспешной компаниями. К какому же выводу она пришла? Забудьте поощрительные схемы и сконцентрируйтесь на «внутренней трудовой жизни» сотрудников: их эмоциях, восприятии и внутренней мотивации. Амабиле утверждает, что внутренняя трудовая жизнь – ключевой элемент вовлеченности работников, который, в свою очередь, влияет на исполнительность, и она с удовольствием цитирует другие исследования, подчеркивающие связь между удовлетворением от работы и производительностью компании[66].
Если эти взаимосвязи очевидны (а они должны быть очевидными), то удивительно, почему это «доходит» до столь немногих руководителей. Чем еще объяснить ужасающе низкие показатели вовлеченности сотрудников? Исследования постоянно оценивают количество сотрудников, считающихся не вовлеченными в работу или «выключенными» из нее, в 60 % и выше. Обзор Гэллапа 2011 года показал, что ситуация продолжает ухудшаться, приводя к печальным последствиям для морального духа сотрудников: «Повсеместно результаты показывают, что в мире 11 % работников могут считаться вовлеченными. Другими словами, примерно один из девяти всех работающих испытывает эмоциональную привязанность к своему делу и чувствует, что у него или у нее есть те ресурсы и поддержка, в которой они нуждаются, чтобы преуспеть. Большинство сотрудников, 62 %, не вовлечены – то есть не имеют эмоционального пристрастия к своей работе и делают практически только то, что необходимо, чтобы удержаться на ней. А 27 % вообще „выключены“ из своей работы, относятся к ней негативно и склонны распространять эту негативность на других»[67].
Вовлеченность влияет практически на каждый аспект работы: на здоровье сотрудников (не вовлеченные берут больничные листы почти в три раза чаще, чем вовлеченные); лояльность по отношению к компании (вероятность того, что вовлеченный сотрудник уйдет с работы, на 87 % ниже) и отношение к клиентам (разница в понимании нужд клиента у вовлеченных и не вовлеченных сотрудников составляет 53 %).
В последние десять лет интерес сотрудников к работе неуклонно падал – по разным причинам. Очевидно, одна из них – утрата личной автономии. В 1986 году 72 % специалистов считали, что обладают «большой долей» независимости, выполняя свою работу. К 2006 году их число снизилось до 38 %.
В некоторых профессиях переход на работу «по шаблону» стал очевидным. Всем нам случалось злиться, когда, позвонив узнать стоимость страховки или обратившись за технической поддержкой, мы были вынуждены отвечать на кучу стандартных вопросов кому-то из контакт-центра. Впрочем, все чаще мы наблюдаем эту утрату автономии в более важных делах. Раньше, если вы посещали доктора, он общался с пациентом. Теперь (если мой личный опыт типичен) он общается с компьютером.
Во время работы над этой главой я ходил к своему доктору, чтобы сделать анализ крови, поскольку пытался избавиться от вируса. Для того чтобы просто наклеить бумажку с моей фамилией на пробирку с кровью, отправлявшуюся в лабораторию, она должна была заполнить кучу окон в своем компьютере ответами на вопросы: «был ли недавно за границей?» (если ответ «да, был на Дальнем Востоке», надо делать анализ на птичий грипп); «есть ли какие-то изменения стула?» (анализ на целиакию[68]). Было даже забавно наблюдать, как она пыталась запросить анализ на клостридии[69], но компьютер сказал «нет».
По мере того как ее принтер извергал из себя ярлычки для пробирок, компьютер давал инструкции «прикрепить ярлычок A к красной пробирке» и т. д. Ладно, мы знаем, что ошибки случаются, но досадно видеть, как семь лет учебы и двадцать лет профессиональной практики заканчиваются выставлением галочек в окошечках. Если верить Адитья Чакраборти из газеты Guardian, в ближайшем будущем утрата служащими своей автономии будет только усиливаться из-за влияния технологий и аутсорсинга работ, требующих знаний. Ссылаясь на Филипа Брауна – ученого, которого я цитировал в первой главе, Чакраборти рисует тягостную картину: «Если вы банковский управляющий, у вас намного меньше личных возможностей, чем имели в 1980-х ваши предшественники. Если вы банковский служащий, то все они сейчас работают по шаблону… высокопоставленный сотрудник банка, который раньше принимал решения о выдаче кредитов, обнаруживает, что он со всем своим опытом сегодня вытесняется кредитным контроллером – „компьютерной программой, которая автоматически оценивает заявку на кредит по специальным критериям“. Браун и его коллеги говорят, что в будущем „разрешение думать“ будет даваться лишь 10–15 % работников. Остальным придется просто реализовывать их решения… представьте себе контакт-центры вместо традиционных офисов, и вы поймете, к чему все идет».
Если утрата автономии – одна из причин потери вовлеченности, то утрата доверия – другая. Как мы видели во второй главе, если работники чувствуют себя уверенными и довольными, производительность неизбежно растет. При этом проведенное в 2010 году исследование показало: 53 % сотрудников ощущают, что их начальник не обращается с ними как с равными ему специалистами, а 37 % заявили, что босс «выбросил их за борт, чтобы спасались как умеют»[70].
Любопытно, что в обзорах вовлеченности сотрудников не учитывается их отношение к обучению и развитию – просто потому, что их об этом никто не спрашивает.
Опросы относительно вовлеченности часто отводят главное место целям работы, доверию работника, обратной связи с начальством и его поддержке, восприятию ценностей компании, качеству отношений в коллективе, но практически никогда не касаются того, считает ли работник, что он учится и развивает свою личность. Как мы увидим, вовлеченность учащихся тоже мало кого волнует, но почти все подобные опросы студентов показывают, по крайней мере, что они признают важность обучения.
Почему же обучение не считается фактором, влияющим на вовлеченность работников? Может ли быть, что мы столь многому учимся на работе автоматически – неформально, путем наблюдения и постижения, – что просто этого не замечаем и потому недооцениваем? Что, если формальное обучение, которое мы получаем по образцу школьного и которое почти всегда считается «скучным», сделало роль обучения такой неприглядной? Или работодатели считают, что знаниями и опытом своих работников надо просто пользоваться, а не наращивать их?
Какими бы ни были причины, когда мы смотрим на успешные компании, создавшие инновационную обучающую среду, становится очевидным, что условия обучения – это одновременно мощный стимул к деятельности и важный фактор удержания хороших сотрудников. Работодатели игнорируют связь между обучением и вовлеченностью себе во вред.
Что вы делали сегодня в школе?
Степень вовлеченности обучающихся в школах ничем не выше степени вовлеченности сотрудников компаний. Вовлеченность учащихся – или, скорее, ее отсутствие – в школах и университетах является, возможно, самой большой заботой преподавателей. Статистика печальна:
• 98 % американских школьников испытывают в школе скуку, пусть даже и не все время; 2/3 испытывают ее каждый день; 17 % заявили, что им скучно на всех уроках[71].
• 10 % английских учащихся заявили, что «ненавидят» школу[72].
• Количество английских подростков в возрасте 14–16 лет, называющих себя «не вовлеченными», колеблется в пределах 20–23 %. Эти ученики в основном мальчики, белые и из малоимущих семей, а еще они чаще всех прогуливают[73].
• Вовлеченность постепенно снижается. В Канаде 82 % учеников 5-х классов интеллектуально вовлечены в школьное обучение. К 11-му классу их количество снижается вдвое. Интерес и мотивация к учебе в канадских школах есть только у 31 % учеников[74].
• Каждый год школу бросает один из четырех учащихся средней школы в США. 80 % американских учащихся не понимают, как школа способствует их обучению, а 60 % ходят в школу не для того, чтобы учиться[75].
Какой бы тягостной ни была статистика, лично я нахожу более тревожными скрывающиеся за ней ценности и устремления. Спорим, что родитель, столкнувшийся с этими цифрами, скорее всего, отреагирует на них так: «И что дальше?»
Будучи человеком, который стремится привить своим студентам интерес к учебе, я никогда не перестаю удивляться ожиданиям взрослых – мы как будто уже не ждем, чтобы ученикам было в школе интересно, только бы получали нормальные оценки и не попадали в истории.
