Джефф: «Сандра, я понимаю, что вы очень занятой человек… но позвольте задать вам вопрос. Представьте, что прошло три года, и вы оглядываетесь на прошедшее время. Какие из ваших достижений порадовали бы вас больше всего?»
Сандра: «Надеюсь, что за три года меня повысят с должности руководителя филиала до вице-президента».
Джефф: «Какие, по-вашему, шаги вам понадобится предпринять, чтобы занять эту должность?»
Сандра: «Я прекрасно прохожу аттестацию и уже четыре года руковожу филиалом, но мне нужно найти способ, чтобы существенно повысить чистую прибыль».
Джефф: «Как вы знаете, я собрал данные у ваших сотрудников и провел обширные исследования, чтобы найти для вас способы экономии. Опираясь на эти данные, утверждаю, что мои услуги могут сэкономить вам почти $3 млн в год на стоимости доставки. Если бы вы продемонстрировали такой способ своему начальству, как бы это помогло вам в достижении своих трехлетних целей?»
Сандра: «Гм, это интересное предложение. Я не осознавала, что экономия может быть настолько существенной. Если вы все говорите верно, будет глупо не представить руководству эту идею. Я попробую договориться о встрече с президентом на утро следующего вторника. Вы сможете присутствовать?»
Еще несколько дальновидных вопросов
• «Если вы сможете достичь своей цели, какую пользу это принесет организации? Вашему отделу? Вам лично?»
• «Каким вы видите будущее вашей компании [отдела, команды, территории[3] ]? Какие основные шаги вам необходимо предпринять, чтобы оно стало реальностью?»
• «Какой вы видите в мечтах свою будущую карьеру? Что вам нужно совершить, чтобы достичь желанной позиции?»
• «Попробуйте представить себя через три года. Расскажите, что именно должно произойти, чтобы вы были удовлетворены тем, чего добились».
• «От каких хлопот вы избавитесь, если решите эту проблему? На что будете тратить освободившееся время?»
• «Если бы вы смогли добиться своей цели, что бы это означало для вас?»
• «Если бы эта проблема решилась, что бы вы смогли сделать?»
У дальновидных вопросов нет минусов благодаря их позитивному тону и оптимистическому заряду. В обычный рабочий день большинство людей заняты настоящим и не думают о будущем, как и о том, что оно им готовит. Если вы с помощью своих дальновидных вопросов сможете перенести клиентов в прекрасное будущее, они останутся надолго вам благодарны, не говоря уже о том, что почти наверняка захотят вести с вами дела.
Глава 8
Как преодолеть «А что если?». Возражения и отговорки
Не все торговые взаимодействия проходят гладко, иногда и специалисты по продажам сталкиваются с трудностями. Они могут возникнуть либо в результате нашего неправильного поведения, либо из-за противоречивых чувств клиента по отношению к сделке. В любом случае, если мы хотим спасти проделанную тяжелую работу и убедиться, что сделка состоится, нам нужно научиться преодолевать эти препятствия так, чтобы удовлетворить потребности клиента.
Первый шаг такого процесса восстановления заключается в том, чтобы выяснить истинную природу возражений клиента или почему он прибегает к «методу проволóчек». Только выяснив, почему клиент откладывает сделку, вы сможете начать разряжать ситуацию. Узнаете причины возражений – сможете предложить решения, которые успокоят клиента и не дадут пропасть времени, потраченному на сделку.
Нужно внимательно следить за своим поведением в ходе этого процесса, иначе рискуете отстранить от себя клиента и потерять сделку. В первой части этой главы мы поговорим о наиболее распространенных ошибках, совершаемых специалистами по продажам, когда они сталкиваются с отговорками. Узнав, как не надо реагировать на возражения клиента, вы можете переходить к следующим частям, где будут предложены конкретные правильные процедуры, при помощи которых вы разрешите сомнения клиентов.
Ошибки специалистов по продажам
Существуют шесть распространенных ошибок, которые допускают специалисты по продажам, когда сталкиваются с возражениями или проволочками со стороны клиента:
1. Боятся реакции клиента. Многие специалисты по продажам боятся того, что может сказать клиент, и в итоге упускают возможность для сделки, поскольку не выясняют, чего хочет клиент на самом деле. Например, специалист по продажам страшится услышать: «У вас слишком высокая цена». Практически рефлекторной реакцией будет предложение более низкой цены. Вместо этого специалисту по продажам следует взять инициативу в свои руки и попытаться выяснить, какие особенные критерии важны для клиента при покупке, с тем чтобы возражения по поводу цены больше никогда не выходили на первый план.
2. Принимают возражения на свой счет. Хотя мы осознаем, что плохое отношение к нам клиента отнюдь не отражается на нашем человеческом достоинстве, но иногда наше эго восстает, и мы перенимаем негативные чувства заказчика. Когда он заговаривает о проблеме, не время занимать оборонительную позицию и делать вид, что проблемы нет. Не только клиент, вероятно, будет недоволен вашей реакцией, но и вы упустите возможность добраться до сути дела – не предложите способы для решения проблемы.
3. Торопятся с выводами. Специалисты по продажам должны полностью концентрировать свое внимание на клиенте и его потребностях. Однако иногда мы забываем об этом. Вместо того чтобы выслушать жалобы клиента и вникнуть в подробности его ситуации, налетаем на него со своим решением. Спеша перейти к делу, производим впечатление высокомерных зазнаек, и клиент чувствует, что с его мнением не считаются.
Эту ошибку совершают по следующим причинам: (а) мы хотим выглядеть «экспертами» и продемонстрировать все свои знания, предложив решение еще до того, как клиент закончит мысль; или (б) мы спешим, и у нас нет времени и сил, чтобы посвятить их клиенту. Приведу пример.
Предположим, вы готовитесь уехать на неделю в отпуск, и тут звонит потенциальный клиент. Он начинает многословно рассказывать о своем бизнесе и обо всех проблемах, с которыми столкнулся за последние пять лет. Вы понимаете, что слышали подобную историю уже множество раз, и перебиваете клиента, чтобы, предложив ответ на его проблемы, как можно быстрее закончить разговор и уйти с работы. В этом случае, даже если вы и предложите потенциальному клиенту хорошее решение, есть вероятность, что он не будет удовлетворен разговором. Ему не дали возможности рассказать о своем бизнесе, и он чувствует себя обделенным вниманием. Как же вам следовало поступить?
Надо запоминать всю информацию, которую сообщает потенциальный клиент, независимо от того, кажется она вам ценной или нет. Если у вас правда не было времени, чтобы подробно поговорить с потенциальным клиентом, следовало с ним договориться, что вы перезвоните после отпуска. Если же время было, следовало отложить свой портфель, закрыть дверь кабинета и слушать его столько, сколько ему потребуется. Помните, что, даже если вы постоянно слышите одну и ту же историю, для каждого клиента она уникальна. Поэтому не перебивайте клиента стандартным решением, а дайте ему возможность рассказать о своей проблеме. И только после этого приступайте к поиску решения, которое избавит клиента от страданий.
4. Тратят время попусту. У всех нас есть клиенты, которые отнимают слишком много времени. От них мало или вообще нет никакого проку, однако они весьма требовательны и даже склонны к конфронтации. Иногда подобные клиенты стоят нам денег, потому что мы тратим слишком много времени на то, чтобы угодить им. Продолжаем вести с ними дела в надежде, что, может быть, когда-нибудь они вознаградят нас за преданность. Однако следует отдавать себе отчет в том, что бывают и не нужные нам клиенты! Будь то потенциальный клиент, который тянет с ответом, или заказчик, который требует вас при возникновении малейшей проблемы, наступает момент, когда вам нужно принять трудное решение о прекращении таких односторонних отношений.
Моего клиента, производителя запчастей для одного из автопроизводителей, входящих в «Большую тройку», попросили об уступке в цене на 10 % в год, пообещав стать ценным партнером в будущем. На четвертый год уступок мой клиент понял, что ему не нужен партнер, который наносит ущерб его бизнесу! То же касается и вас. Это может показаться непродуктивным, но вам следует ежегодно изучать список клиентов и исключать из него 10 % наименее прибыльных. Так вы освободите ценное время и сможете сосредоточиться на тех потенциальных и действующих клиентах, которые ценят ваши предложения.
5. Перекладывают вину. В последние 20 лет организации восприняли концепцию командной работы. Однако, когда дела идут вкривь и вкось, легко начать искать виноватого. Шоу Дональда Трампа «Кандидат» (The Apprentice) наглядно демонстрирует, как люди могут набрасываться друг на друга, защищая собственные интересы. В этом шоу во время общего собрания во главе с «самим Дональдом» участники выставляют напоказ свою оборотную сторону. Каждую неделю исключают одного участника, и обычно за то, что он подвел команду.
