Меры по спасению инноваций
Завести в тупик поиски новых идей, продуктов и услуг можно любым из описанных выше способов. Но, к счастью, история знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.
Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб
Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях того, что я называю инновационной пирамидой. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают и испытывают созданные для этой цели команды. И наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей (как в известном случае с клеящимися бумажками для заметок компании 3М), когда никто и не ждет шумного успеха.
Рассматривая проблему инноваций с точки зрения инновационной пирамиды, руководители высшего звена могут лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку. Новатором и инициатором проекта может быть каждый – IBM тому пример. В июле этого года компания провела трехдневный интернет-форум InnоvationJam, во время которого около 140 000 сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 000 предложений. В результате IBM получила огромный запас инновационного сырья – большей частью предложений малого масштаба, хотя попадались и значительные. Чтобы выудить нечто гениальное, компании нужна широкая «воронка», в которую потоком вливались бы идеи разного калибра. Один из секретов успеха компаний, славящихся своими инновациями, в том, что они просто чаще пробуют то одно, то другое.
Компания Gillette, которой в 2003 и 2004 годах нужно было резко ускорить разработку инноваций, в числе прочего приняла модель пирамиды. Инновации, касавшиеся всех видов деятельности компании и всех подразделений, посыпались как из рога изобилия (вслед за этим выросли и доходы). Речь идет и о новых продуктах вроде зубной щетки на батарейках; и о новых разработках вроде назначенной к запуску в производство в 2006 году пятилезвийной системе для бритья Fusion на батарейках и с вибрирующей головкой; и о нейтрализовавшей конкурентов инновационной маркетинговой кампании, благодаря которой Gillette, продвигавшая Mach 3 Turbo, затмила компанию Schick, рекламировавшую бритву Quattro; и о новых методах кадровой работы. В марте 2004 года на первой из организованных Gillette выставок инноваций каждое подразделение должно было представить лучшие свои идеи, причем в творческой манере. Юридический отдел в шуточной форме рекламировал свои новаторские онлайновые курсы этики: его сотрудники раздавали посетителям карточки вроде тех, которые дают игрокам «Монополии» право досрочно выйти из тюрьмы. То, что новый проект предложил юридический отдел, было большим плюсом для компании, ведь новаторам часто бывает нужна оперативная помощь в оформлении заявок на патенты или в прояснении юридических вопросов.
Такого рода инновационная стратегия раскрепощает сотрудников: они начинают свободнее мыслить, лучше воспринимать перемены, которыми обычно сопровождаются выдающиеся открытия.
Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль
Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зажатому в тисках текущих прибылей и доходов. В середине и в конце 1990‑х годов авторитарное руководство и жесткий контроль столкнули ВВС с пути обновления программ, и каналы начали терять зрителей. Средства были расписаны до копейки, и после утверждения бюджета перераспределять их было нельзя. В 2000 году новый глава компании и финансовый директор ослабили поводья и начали создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, тем самым давая понять, что бюрократические правила не должны сдерживать полет творческой фантазии. Идея «Офиса», самого популярного сериала ВВС за последние несколько десятков лет, появилась совершенно случайно, когда один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию.
Инновационная гибкость IBM «встроена» в инфраструктуру компании: она создала фонд ($100 млн для поддержки лучших идей, предложенных на InnovationJam. Обычные процедуры планирования и бюджета не касаются фонда, его задача – помочь новаторам довести до ума сырые идеи. «Еще никто и никогда не собирал такой представительный форум для обсуждения самых актуальных тем и возможностей нашего времени, – сказал Ник Донофрио, вице-президент IBM по инновациям и технологии. – Компании буквально стучат к нам в дверь и говорят: "Дайте нам свои лучшие идеи, и будем вместе претворять их в жизнь". Это – уникальный шанс создать совершенно новые рынки и партнерские альянсы».
Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил; в конце концов, между зрелым и новым бизнесом множество различий. Например, инновации можно развивать, оперативно изготовляя опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии, которое подчиняется своему – поквартальному – ритму. Некоторые проекты требуют огромного терпения, ведь бывает, что инновационная группа сталкивается с неожиданными трудностями и ей приходится многое изменять по ходу дела. Главное здесь – гибкий, индивидуальный подход.
Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения
Чтобы инновации развивались, компаниям нужно не только ослабить официальный надзор, но и наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения. Компании могут поощрять и неофициальное общение, как, например, компания Steelcase, американский производитель офисной мебели, построила дизайн-центр, и сотрудникам приходится часто пересекаться там друг с другом, – или же выявлять людей, которые поддерживают деловые или просто приятельские отношения с сотрудниками из других отделов, и помогать им крепить эти связи.
Нужно с самого начала объяснить инновационным группам правила игры, например, что их задача – работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые положили бы начало новым направлениям. Это условие можно записать в устав и подкрепить на деле: скажем, компании стоит выделять для участия в инновационных проектах своих специалистов или формировать из них наблюдательный совет, который бы курировал ход работ. Сотрудники Invention Factory компании Timberland после провала своей первой яркой идеи научились сотрудничать с отделами основного предприятия и учитывать их потребности: так появилась идея утепленных ботинок для активного отдыха. Инновационная группа компании Turner Broadcasting выполняет проекты разных типов – разрабатывает новые программы или обновляет уже существующие, сотрудничает с внешними партнерами и занимается венчурным инвестированием. Американская банковская группа PNC Financial Services Group поручила недавно созданной инновационной группе наблюдать за ценообразованием и совершенствованием основных продуктов, а также реализовывать новые проекты вроде предоставления интернет-услуг и услуг бэк-офиса для инвестиционных фондов. В 2005 году продажи новых банковских продуктов увеличились на 21 % и составили 46 % всего объема продаж.
