Гэри Хэмел - Управление бизнесом

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. В межфункциональные творческие группы медиакорпорации Publicis, которые отвечают за бренды, входят представители всех ее рекламных агентств (Saatchi & Saatchi, Leo Bumett, Publicis Worldwide и др.) и технических отделов. В швейцарской фармацевтической компании Novartis работа организуется по типам болезней, но ее научно-исследовательские отделы тесно связаны с рынками и потребителями; это дало компании возможность в рекордно короткие сроки запускать в серийное производство такие не имеющие аналогов средства, как лекарство от рака Gleevec. Группа Factory of the Future компании Seagate, сформированная из представителей всех подразделений, предложила столько замечательных инноваций, что другие компании стали перенимать опыт Seagate и создавать свои инновационные группы по ее примеру.

Будущие новаторы из Allied Signal пришли к выводу, что для воплощения многообещающих идей нужно по-новому организовывать работу. Скажем, каждый отдел аэрокосмического подразделения Allied Signal, выпускающего авиационные двигатели, бортовое электронное оборудование, вспомогательные силовые приводы и т. д., занимался продукцией для своего вида авиации: коммерческой, транспортной, общего назначения, военной. А лучшая их идея подразумевала дифференцирование клиентов по иному принципу: сами ли они выполняют техническое обслуживание или поручают это внешним подрядчикам. Но получалось, что невозможно начать инновационный процесс, не изменив структуру подразделения и не наладив по-новому внутренние связи.

Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальной компании. Генеральный директор компании Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 года Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков и свадебных принадлежностей, а в ноябре – начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая таким образом свой «офлайновый» бизнес. По результатам первого квартала 2000 года эти проекты принесли корпорации около $4,6 млн. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли – его разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не захотело оставаться в стороне от остальной компании и заниматься только своим направлением. Оно не конкурировало со «старыми» отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Свой успех подразделение не оценивало только с точки зрения роста продаж через Интернет – себе в заслугу оно ставило и увеличение продаж по другим каналам благодаря интернет-торговле. Чтобы укреплять контакты с основным предприятием, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.

У компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не считался лучшим специалистом, зато он был прирожденным лидером, из тех, что умеют правильно подобрать коллектив. Он понимал значение хороших отношений и потому к себе в команду пригласил сотрудников из разных отделов, чтобы они поддерживали контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр создал консультационный совет из представителей разных отделов, и совет тесно сотрудничал с его группой. Он ввел должность интегратора, который устанавливал бы связь между рабочими группами, и пригласил на нее Патрицию Скерритт, известную своей общительностью.

Еще один пример. Гейл Сноуден сумела провести инновационный First Community Bank сквозь все опасности «войны» с руководителями среднего звена к успеху не столько благодаря знанию банковского дела, сколько благодаря организаторским способностям. Она создала сплоченный коллектив талантливых людей, которые работали «в одной связке» и были преданы общим целям. Скоро сотрудники Bank of Boston уже мечтали попасть к ней в группу. Гейл тесно сотрудничала с топ-менеджерами Bank of Boston, и они помогали ей улаживать проблемы с руководителями среднего звена, а сама Гейл не ленилась лишний раз четко и понятно объяснять всем, почему ее подразделение должно отличаться от остальных. Творческий подход, правильное понимание задач, умение работать в коллективе, настойчивость помогли этой группе добиться успеха и подать пример другим банкам.

Крупные инновации IBM, такие как сеть вычислительных ресурсов (Grid Computing), объединяющая компьютеры участников проекта World Community Grid в единый вычислительный комплекс, возможны только потому, что корпоративная культура IBM поощряет сотрудничество. Генеральный директор IBM Сэм Палмизано вовлек тысячи сотрудников в интернет-дискуссию, посвященную ценностям компании, а вице-президент по инновациям и технологии Ник Донофрио работает над тем, чтобы 90 000 специалистов компании, живущих в разных странах, чувствовали себя частью единого сообщества новаторов. Стэнли Литоу, вице-президент IBM, президент фонда IBM International Foundation и горячий поборник World Community Grid, для развития этого проекта нашел сторонников в подразделениях и филиалах компании.

Зрелые компании могут избежать губительных для инноваций стандартных ошибок, если будут расширять поиски новых идей, избегать слишком жесткого контроля и создавать гибкую организационную структуру, уделять больше внимания атмосфере в коллективе, связям между новаторскими группами и отделами основной организации, укоренять культуру сотрудничества.

Инновации – это идеи, работающие на будущее. Но, чтобы не задушить их, руководителям инновационных проектов надо учиться на опыте прошлого. Важно найти баланс между потреблением (то есть получением максимальной отдачи от текущей деятельности) и исследованием (поисками нового). Это требует гибкого управления и большого внимания к проблеме человеческих взаимоотношений. И никуда от этого не деться – ни сейчас, ни потом.

За последнее десятилетие я наблюдал, как множество компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Многие окончились неудачно.

Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. Но срезать путь тут не получается.

Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки – например, слишком рано объявляют о победе. Результат? Потеря темпа, откат таким трудом заработанных достижений и уничтожение всех усилий по преобразованию.

Понимание этапов преобразования – и ловушек, присущих каждому этапу, – позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников далеко позади.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить какой-либо этап лишь создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй урок состоит в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут крайне негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Уроки Коттера чрезвычайно поучительны, поскольку даже самые талантливые руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.