Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Возражение: Мы должны предлагать продукт миллионам пользователей.

Ответ: Сейчас мы испытываем продукт на небольшой группе покупателей. Если доступ к нему получат тысячи человек, нам придется делать высококачественный продукт, соответствующий их запросам. Но разработка полнофункционального продукта без уверенности, что его будут покупать, может оказаться напрасной тратой инженерных ресурсов. Если будет доказано наличие потребительского спроса, мы успеем повысить качество продукта, прежде чем он станет доступным для тысяч.

Возражение: Потребителей не удовлетворит минимальный набор функций.

Ответ: Это не последняя версия. Давайте подумаем о том, как в минимальный срок предложить потребителям максимум ценности. Одни функции используются бóльшим количеством пользователей, чем другие. Одни функции задействуются ежедневно, другие – не чаще чем раз в неделю. Начнем с важнейших, приоритетных функций, чтобы собрать информацию и быстро оценить наши предположения. Если клиенты будут недовольны отсутствием каких-либо функций, их жалобы помогут нам правильно расставить приоритеты и определить порядок работы.

Возражение: Нам придется постоянно менять дизайн.

Ответ: Поддержка постоянного дизайна влечет за собой куда более серьезные риски. Мы долго не будем двигаться вперед или вложим кучу денег в новый полноценный дизайн, который может в итоге негативно повлиять на удобство, а значит, частоту использования продукта. Кроме того, не стоит менять дизайн до разработки новых функций. Если мы убедимся в том, что незначительные изменения сделают продукт более удобным, можно будет говорить о совершенствовании дизайна в целом.

Мой опыт показывает, что такие контраргументы стимулируют дискуссию. Они не гарантируют, что ваша команда, занимающаяся разработкой продукта, успешно ответит на возражения и сможет беспрепятственно создавать MVP. В крупной компании невероятно трудно преодолеть все препоны на пути к внедрению развития потребителей. Но каждый новый успех послужит еще одним свидетельством того, что этот подход позволяет снижать риски и создавать отличные продукты.

В главе 3 мы говорили о ранневангелистах, для которых проблема, решаемая появлением продукта, настолько серьезна, что он им безоговорочно необходим. Эти люди готовы испытывать даже первые примитивные версии решений. Роль таких потребителей очень важна, поскольку они помогают стартапам «поднять» продукт на ранних этапах. Однако в дальнейшем они не обязательно останутся основными потребителями. Поэтому, если у вас есть продукт и потребители, следует постоянно анализировать ситуацию и решать, кто ваши лучшие и самые преданные клиенты.

Итак, кто же ваши лучшие потребители? Самые ранние? Или те, кто выписывает самые большие чеки? Или те, кто никогда не жалуется на продукт? А может быть, это представители влиятельных и узнаваемых брендов? Увы, эти вопросы не помогут узнать, кто наши лучшие клиенты (это относится к любым компаниям, даже тем, которые не занимаются развитием потребителей).

Чтобы подчеркнуть, насколько важно правильно выбирать потребителей, приведу пример из собственного опыта. Вот что произошло, когда я выбрала «неправильных» клиентов.

Работая в компании Yodlee, я допустила ошибку, представив демоверсию нового разрабатываемого продукта нашим наиболее консервативным покупателям. Воспроизвожу ход своих рассуждений, поскольку речь идет о весьма распространенном заблуждении.

Это очень известные клиенты. Если мы заручимся их поддержкой, они будут рекомендовать нас другим. К их рекомендациям прислушиваются. У нас появятся новые потребители. Они обычно весьма медленно осваивают новое, но это, видимо, потому, что мы пока не дали ничего, что зацепило бы их. Мы продемонстрируем им, как изменилось наше мышление, и они получат новый заряд энергии!

Наша демоверсия провалилась. Потребители оказались настолько невосприимчивы к новым идеям, что не смогли даже дать толковых ответов. Наши отношения испортились. Потребители испугались, что мы откажемся от старого продукта, к которому они привыкли. Они боялись, что мы направим всю свою энергию на новинку, и они станут заложниками старого и бесперспективного продукта. В итоге нам пришлось потратить кучу времени, решая возникшие проблемы.

Мне всегда помогали в работе советы менеджеров по рекламе. Кто из наших клиентов любит перемены? Кто постоянно работает с нами, даже если постоянно жалуется? Кто интересуется направлениями развития продукта? По наводке менеджеров по рекламе я встречалась с такими потребителями и объясняла им, что мы разрабатываем новое направление работы и хотим получить от них информацию.

Компания-провайдер биллинговых систем Recurly обращается за помощью к службе поддержки клиентов: «Работники службы знают, какие потребители наиболее толерантны и заинтересованы в тех или иных функциях, Мы демонстрируем этим потребителям новые образцы и наблюдаем за тем, как они используют наш продукт сегодня».

Потребителей следовало бы выбирать, исходя не из размера счета в банке или известности бренда, а из сложившихся отношений. Однако такой критерий, как отношения, применим далеко не всегда. Помимо всего прочего, он не годится для многих продуктов и услуг – товаров массового потребления, программного обеспечения, и в целом не годится для бизнесов, не имеющих постоянных каналов связи с потребителями.

Лучшие потребители – это люди, которые получают от ваших продуктов максимальную пользу. Руководитель Qualaroo Шон Эллис разработал несложный опросный лист, позволяющий выявить самых страстных приверженцев его продуктов. Вы можете бесплатно разработать собственную версию такого опроса, включающую восемь вопросов (см. http://www.survey.io). Главный вопрос звучит так: «Что вы почувствуете, узнав, что больше не сможете пользоваться нашим продуктом?» (рис. 8.3)[59].

Обратите внимание на тех, кто напишет о «серьезном разочаровании». Это именно те люди, которых надо найти и подробно «допросить».

Они самые горячие приверженцы вашего продукта и считают вас скорее партнером, чем продавцом. (Вспомните своих знакомых, настойчиво и бескорыстно рекомендующих соседям мясника, любимый энергетический напиток или сервис, с помощью которого можно найти хорошую музыку).

В Yammer таких энтузиастов ищут направленно. Команда аналитиков определяет 1 % и 10 % активных потребителей, которые обращаются в компанию снова и снова. Специалисты по изучению потребителей отбирают людей для расчета показателя лояльности[60], а также приглашают их дать интервью. Это позволяет больше узнать о том, как они работают с Yammer, в каких условиях, и как продукт может облегчить им жизнь.

Вы пытаетесь развивать существующий продукт в новом направлении. Вы хотите запустить новый продукт, работающий несколько иначе, но дающий потребителям больше, чем старый.

Наверное, для начала вы захотите предложить его самым преданным клиентам – тем, кто год за годом демонстрировал приверженность к вашим продуктам. В конце концов, кто лучше них знает продукт и проблему, которую он решает?

Это так и не так. «Долгоиграющие» клиенты прекрасно отвечают на объективные вопросы, предоставляют справочную информацию, настойчиво рекомендуют вас другим потенциальным потребителям. Однако их опыт и потребности часто существенно отличаются от опыта и потребностей клиентского «мейнстрима».

Почему? Потому что они вложили много сил в изучение существующего продукта. Даже если у него есть какие-то недостатки, они уже скорректировали бизнес-процессы таким образом, чтобы сбои им не мешали. Поэтому лояльные потребители ненавидят все новое.

Джон Гурвиль, профессор маркетинга из Гарвардской школы бизнеса, пишет: «В 1988 г. Джордж Истмен не стал предлагать свою первую камеру Kodak профессиональным фотографам и опытным любителям. Он решил продавать инновационный продукт новичкам. Истмен ориентировался на них, не пытаясь изменить поведение потребителей… На самом деле профессиональные фотографы и опытные любители тоже начали покупать новые камеры, прежде всего потому, что те открывали множество возможностей, без которых фотографы давно научились обходиться. Ради простоты и удобства они пожертвовали рядом преимуществ своего положения, например эксклюзивностью и профессиональным престижем».

Это яркий пример великолепного приема развития потребителей, который Истмен взял на вооружение около 150 лет назад!