У традиционного мозгового штурма много проблем. Сессии могут быть урезанными ввиду однородности группы и воспринимаемых угроз со стороны менеджеров и начальников. Иногда сессии терпят неудачу, потому что людям трудно избежать оценок предлагаемых идей. Кроме того, на ход сессий влияют индивидуальные различия: некоторые испытывают естественное желание говорить, в то время как другие склонны молчать.
На иллюстрации вы видите два круга одинакового размера. Круг А символически отражает то, как творческие силы группы (черные стрелки) развиваются в непринужденной обстановке. Круг B представляет работу творческих сил под принуждением. Круг А расширяет и освобождает творческую мысль, а круг B сжимает и ограничивает ее. Ограничивающая природа сил в круге B даже делает этот круг визуально меньше другого (на самом деле они одного размера). В какой группе вы хотели бы оказаться?
Все мы любим хорошие сеансы мозгового штурма: в определенный момент жизни благодаря им нас посетили такие идеи и мысли, о которых мы и не подозревали. Но случается это редко и обычно в результате определенных условий. Ниже мы предлагаем условия, которые могут помочь установить койнонию на ваших сеансах мозгового штурма.
Джонас Солк – человек, который изобрел вакцину, искоренившую полиомиелит, – часто приглашал специалистов в самых разных областях знаний на групповые собрания. Он считал, что этот метод помогал ему вырабатывать новые идеи, которые не могли бы прийти в голову людям из одной и той же отрасли.
Посмотрите, как соединение разноплановых специалистов привело к открытию структуры ДНК: успех стал результатом сотрудничества микробиолога Джеймса Уотсона, рентгенолога и кристаллографа Мориса Уилкинса, физика Фрэнсиса Крика и химика Лайнуса Полинга. Различные стили работы, основанные на отраслевой принадлежности, стали ключом к открытию.
Идеальная группа для мозгового штурма должна быть разнородной – включать экспертов и новичков, а также людей из других отделов организации. Например, группа маркетологов может пригласить на сеанс мозгового штурма покупателя, кого-то из производственного отдела, инженера и администратора.
Все участники должны считать друг друга равноправными коллегами, даже если между ними нет ничего общего. Когда вы рассматриваете иллюстрацию ниже, все внимание привлекает точка, стоящая отдельно от общей группы.
Точно так же если участник не считает себя равноправным членом группы мозгового штурма, то он, сознательно или нет, становится центром внимания в сеансе, снижая творческий потенциал всей группы.
Считать остальных участников коллегами очень важно, потому что работа разума зависит от степени участия. Уже желание сознательно считать всех остальных коллегами вносит вклад в общение с ними. Мы по-другому, более откровенно говорим с друзьями, чем с теми, кого таковыми не считаем. Любые попытки контроля, с какой бы осторожностью они ни вводились, обязательно ограничат полет мысли. Если один из членов группы привык, что его взгляды рассматриваются в первую очередь, так как он занимает высшую среди присутствующих ступеньку на карьерной лестнице, он должен сразу же пожертвовать этим правом. Если кто-то не привык высказывать идеи, потому что слишком молод или занимает слишком незначительный пост, то от подобного безопасного помалкивания тоже следует отказаться.
Отказ от всех предположений
Коллегиальное сотрудничество – процесс, который мы должны понять и к которому обязаны стремиться изо всех сил. Трудности эффективного сотрудничества были продемонстрированы в ходе нескольких экспериментов, проведенных Говардом Грубером и его коллегами в Женевском университете. В одном Говард использовал коробку, позволяющую двум людям одновременно смотреть в нее и видеть тень неизвестного объекта. Из-за того, что они смотрят под разными углами, каждый видит тень разной формы. Их задача – поделиться информацией о том, что они видят, чтобы идентифицировать объект, отбрасывающий тень. Например, если в коробку положить конус, один наблюдатель увидит круг, а другой – треугольник.
Идея заключалась в том, чтобы побудить этих людей сотрудничать, подобно двум астрономам, которые ведут наблюдение за небом с различных позиций, видя объект немного по-разному. Они используют такое важное преимущество, что каждый изучает объект со своей «точки зрения», и вместе они составят более полное и более обоснованное представление о происходящем, чем наблюдая в одиночку.
Но произошло прямо противоположное. Каждый предполагал, что его точка зрения была правильной, а другой человек запутался, ослеп или сошел с ума. «Как вы можете видеть треугольник? Я же вижу круг». При этом в эксперименте участвовали вполне интеллигентные, образованные взрослые люди. Допущения, сделанные наблюдателями, мешали сотрудничать при идентификации даже такого простого объекта, как конус.
Чтобы идеи получили справедливую оценку, вся группа должна освободиться от предубеждений и отказаться от всех предположений.
Отказ от предположений позволяет посмотреть на новые идеи непредвзято. Нельзя отрицать, что Эйнштейн отмел все предположения коллег-физиков об окружающем мире и полностью изменил реальность благодаря исключительной силе своего воображения. Как только мы делаем предположения о том, как обстоит дело, любое творчество заканчивается. Договоренность группы дисциплинированно отметать всяческие предположения станет ключом к освобождению воображения каждого участника.
В ядерном реакторе взрыв предотвращается благодаря кадмиевым стержням, нейтрализующим частицы. Таким образом энергия реактора контролируется. Но если этих стержней слишком много, цепная реакция приостанавливается, и реактор перестает вырабатывать энергию. Люди, не способные оценить по достоинству новые идеи, подобны этим стержням: когда в группе их оказывается слишком много, творческая энергия не производится, и группа терпит неудачу. Потребуйте, чтобы все участники на стадии генерации идей воздерживались от любых суждений и критики. Каждый раз, когда кто-то говорит: «Да, но…» – заставляйте это человека сказать: «Да, и…» – и продолжить с того места, на котором остановился предыдущий выступающий. Эта простая замена отрицательной реакции на положительную может изменить психологию группы.
Собрания должны проходить в условиях отсутствия риска: людям нужно иметь возможность высказаться без страха подвергнуться критике или осмеянию. Поощряйте участников говорить то, что они думают, даже если их высказывания не бесспорны или радикальны. Как только люди поймут, что могут свободно выражать свои мысли, что их за это никто не осуждает и не высмеивает, они начинают говорить открыто и чувствовать себя комфортно. Если же участников заботят размышления на тему «Кто что сказал» или «Как бы не брякнуть глупость», творческий потенциал замедляется до полной остановки.
Когда люди думают, можно включить классическую музыку: это мощный катализатор творческого процесса. Она погружает в мирное, расслабленное состояние духа, облегчающее размышления. Сын Эйнштейна однажды упомянул, что отец каждый раз, сталкиваясь с трудностями в работе, искал спасения в произведениях Бетховена и Моцарта: эта музыка ободряла его и помогала справляться с проблемами.
Визуальная атмосфера тоже может стимулировать: развесьте в комнате рисунки и диаграммы, имеющие отношение к теме обсуждения. Допустим, вы хотите разработать автомобиль для часто путешествующих семей. Для начала можно вывесить на доске во всю стену фотографии и рисунки, которые помогут ответить на некоторые вопросы, в частности: «В каких домах живут автовладельцы?», «Какие часы они носят?», «Куда они ездят в отпуск?», «Какие картины висят у них на стенах?» На ту же доску приколите и собственные рисунки, и описания идей. С ростом числа иллюстраций появится понимание того, какой потребитель будет покупать вашу машину и что ему может понравиться.
Один из главных секретов Уолта Диснея состоял в том, что он мог нащупать путь к «внутреннему ребенку» в своих сотрудниках и сочетал это с использованием их взрослых деловых качеств. Поскольку работа у Диснея походила на игру, его сотрудники работали и играли вместе с подлинно миссионерским рвением. Уолт был настоящим гением, он нуждался в сотрудничестве с другими людьми для выражения своих идей. Сознательно создавая атмосферу юмора и игры, Дисней получал необходимую помощь в творчестве.
