Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

А вообще, меня очень интересовало влияние известного своей жесткостью и агрессивностью («Делай по-моему или катись!») стиля руководства Джобса на сотрудников и корпоративную культуру в целом. Хорошо известно, что Джобс добивался грандиозных результатов, доводя своих сотрудников до предела возможного – как в техническом, так и в эмоциональном плане. Он требовал, ожидал и в результате получал безупречное исполнение. Он был скор на критику и устраивал разнос, когда что-то не получалось так, как надо, но когда его сотрудники оказывались на высоте, Apple праздновала большие победы.

Фаделл рассказал нам, что, каким бы блестящим ни был разрабатываемый продукт, если он хоть капельку не оправдывал ожиданий Стива, он никогда его не одобрял. Побочным эффектом этого вечного, почти маниакального стремления к совершенству функциональности и дизайна было то, что Джобс никогда не уступал в споре. По словам Тони и Дейва, его можно было убедить лишь сухими, неопровержимыми фактами. Если же вопрос был спорным, то всегда побеждал только Джобс. Поэтому, если факты казались недостаточно вескими, а Тони и его команде нужно было отстоять свое мнение, они заранее договаривались ждать, пока во время встречи не представится идеальный момент для обсуждения этого вопроса с Джобсом. Когда такой момент наступал, один из них командовал «Давай!», и они дружно начинали наседать на Джобса. По-моему, это называется «задавить массой», но Тони сказал, что способ, как правило, срабатывал и Джобс обычно не держал на них зла – ну, почти никогда!

Прирожденное неприятие существующего положения вещей и убеждение, что если немного (а порой чертовски много) подумать, то в жизни можно все изменить к лучшему, – вот что отличает настоящих предпринимателей и выдающихся лидеров. Вместе с тем набор навыков у них будет разный. История Стива Джобса ясно показывает: когда он с головой уходил в повседневные дела Apple, то, к сожалению, плохо ладил с людьми. Когда же совет директоров сместил Джобса и поставил на его место Джона Скалли, бывшего президента Pepsico, из компании выхолостили творческое видение. Творцы никогда не бывают полностью удовлетворены; они считают, что результат всегда можно улучшить. В то же время они должны помнить, что любой бизнес нуждается в четком руководстве и твердой руке у кормила. И как бы ни было здорово делать крутой поворот в одну сторону, в то время как конкуренты поворачивают в другую, постоянные зигзаги весьма затруднят удержание корабля на курсе.

Воображение и драйв Джобса, его стремление довести дизайн до совершенства побуждали группу разработчиков айпода создавать огромное множество вариантов, пока они не почувствуют, что достигли поставленной цели и готовы явить продукт ничего не ведающему миру. Это долгий и изолированный процесс в любой компании. Как заметил Морин в тот вечер: «В атмосфере сегодняшней эйфории уже никто не помнит, как на одной из стадий наши айподы не продавались и, чтобы сдвинуть продажи с мертвой точки, мы раздавали их студентам Университета Дьюка. Построение компании – процесс длительный и зачастую мучительный».

Когда разговор коснулся темы проектов в разработке, Тони Фаделл рассказал о своей замечательной новой компании Nest. Они выпускают гениальный хайтековский вариант старого доброго бытового обогревателя с термостатом. Однако адаптивный термостат Nest не просто срабатывает в заданное время, он «знает» о прибытии и уходе людей из дома и заблаговременно повышает или понижает температуру.

Такая интеллектуальная техника способна снизить выбросы углекислого газа и сэкономить до 20 % на оплате счетов за электричество. Конечно, некоторые могут подумать, что производство домашних обогревателей – весьма прозаичный бизнес по сравнению со всей той великолепной имиджевой продукцией, которой Тони занимался в Apple. А вот Google, очевидно, так не думал, когда в январе 2014 г. (через несколько месяцев после памятного ужина с Тони) приобрел Nest за $3,2 млрд. Подозреваю, что Google хотел заполучить не просто компанию, производящую высокотехнологичные термостаты, а Тони со всей его командой. Google сохранит группу Nest нетронутой, и она составит ядро нового направления – разработки гаджетов, а каких – пока не известно. Однако, поскольку Тони раньше занимался айподами и айфонами, теперь, когда в его распоряжении творческая мощь Google, посмотрим, что из этого выйдет, – от него всего можно ожидать!

Как все хорошие предприниматели, Тони начинает каждый день с вопроса: «Что сейчас в тренде и как пристроить к этому мой бизнес?» Это классический признак неисправимого предпринимателя и хорошего лидера – у них вечно руки чешутся заняться «очередным шедевром». Не знаю, как Тони Фаделл или кто-нибудь другой из сидевших в тот вечер за столом, но я слыву человеком, у которого налицо все классические признаки синдрома дефицита внимания – СДВ. Возможно, какие-то признаки совпадают, хотя лично я всегда полагал, что у меня, скорее всего, СППН – синдром постоянной предпринимательской неугомонности – в тяжелой форме.

Как показывает история Apple, культура компании – это стоящая за брендом реальная сила, которая питает все, что она делает. По словам Тони Фаделла, при создании Nest он учел уроки, полученные в штаб-квартире Apple в Купертино, и сознательно формировал более коллегиальную и менее диктаторскую культуру, чем у Джобса. Лидерский стиль Тони отличается стремлением помочь каждому члену команды понять свою важную роль в успехах и свой вклад в реализацию поставленных целей. Тони предпочитает заботиться о своих сотрудниках, поощрять их и хвалить, а не орать на них прилюдно и требовать большего.

Nest, как и Apple, уделяет большое внимание блестящему дизайну. Тони Фаделл заметил, что, помимо производства полезных и грандиозных продуктов, «надо выглядеть круто и поступать круто». Это определяет выбор покупателями вашего бренда на рациональном и иррационально-эмоциональном уровне. «Новая технология должна быть не просто самым последним словом, чем-то самым нашумевшим и привлекательным – она должна по-настоящему изменить мир к лучшему».

Дейв Морин, который до создания приложения для социальных сетей Path, получившего самые положительные отзывы, работал в Facebook и Apple, заметил, что стимул для достижения превосходства в дизайне должен исходить сверху. Уж он-то знает это наверняка, раз работал у Стива Джобса и Марка Цукерберга! Дейв убежден, что заботиться о том, как продукт выглядит, воспринимается тактильно и работает, должны все сотрудники компании, а не только дизайнеры, и что знающие толк в дизайне генеральные директоры с хорошим вкусом нужны современным компаниям не меньше, чем знающие бухгалтеры. В Virgin мы давно придерживаемся такой философии – в отношении и дизайна, и бухгалтеров! Мы всегда настаиваем на том, чтобы команды на всех уровнях были вовлечены в процесс разработки дизайна. Что ни говори, а кто лучше бортпроводников знает, что авиапассажиру понравится и что нет, и кто лучше личного тренера знает, чего хотят от фитнес-клуба его клиенты?

Удачный дизайн играет невероятно важную роль. Если бы айпод или айфон работали как сейчас, то есть безупречно, но выглядели гадкими утятами, как вы думаете, произвели бы они такой фурор во всем мире? Очень сомневаюсь.

Стиль Virgin означает, что мы придаем особое значение привлекательному дизайну. Возьмем, к примеру, нашу компанию Virgin Galactic. По сути, речь идет об уникальной возможности совершить космическое путешествие и испытать состояние невесомости, глядя на нашу планету с высоты, на порядок большей, чем позволяют коммерческие полеты. По телевизору мы видели, как просто выглядит кабина космического корабля NASA и как скромны интерьеры космической станции, и я сомневаюсь, что кто-нибудь отказался бы от возможности взмыть в небо только из-за того, что ему не понравился дизайн интерьера кабины корабля Galactic. Тем не менее мы потратили уйму времени и сил на то, чтобы все (начиная с нашего летательного аппарата разработки корпорации Sierra Nevada до костюмов астронавтов и интерьера кабины в космическом корабле SpaceShipTwo) на взгляд и на ощупь было бы так же сексуально и круто, как новый спорткар класса люкс. Адам Уэллс, возглавляющий группу дизайнеров в Virgin Galactic и ответственный за все выдающиеся инновации, которые мы в последние годы ввели в салонах самолетов на авиалиниях Virgin Atlantic и Virgin America, задумал поднять галактический дизайн на новую, ну просто космическую высоту – такой вот каламбур у меня получился.

В Virgin Galactic, так же, как и во всех других наших компаниях, одна из моих ключевых ролей заключается в том, чтобы постоянно подливать масла в огонь, мутить воду и раскачивать лодку, поскольку я стараюсь внимательно выслушивать все отзывы и предложения и реагировать на них. Важно, чтобы такая активная, основанная на умении слушать и работать на опережение культура пронизывала всю компанию сверху донизу. Каждый должен чувствовать себя лидером и быть на 100 % уверенным в своем праве свободно и открыто выражать собственное мнение. Сколько раз в ответ на вашу жалобу вы слышали досадливое: «Я знаю! Вы не первый, кто говорит об этом, да мы и сами уже не первый год твердим им об этом». Отзывы сотрудников и клиентов должны беспрепятственно доходить до людей, которые обязаны принять соответствующие меры, иначе никогда никаких улучшений не будет. Не должно быть места заносчивости отдельных подразделений, о чем говорил Дейв Морин. Короче, не нужно быть дизайнером, чтобы вносить предложения по улучшению клиентского обслуживания, продуктов и в конечном счете благополучия каждого из нас.