Преимущества гибридной модели состоят в том, что каждое функциональное или бизнес-подразделение будет иметь собственные аналитические ресурсы, специально выделенные под его непосредственные нужды, а также дополнительные ресурсы, что позволяет реализовывать корпоративные инициативы, обеспечивать дополнительную поддержку бизнес-подразделений и гарантировать постоянство подхода. Гибридная модель обеспечит экономию от повышения масштаба как в отношении затрат, так и в отношении перспектив карьерного роста. Например, компания может приобрести общую лицензию на ПО для всех команд по оптовой цене, вместо того чтобы каждая команда приобретала лицензии по отдельности. К недостаткам можно отнести тот факт, что гибридная структура добавляет сложности и потенциально создает условия для интриг между центральной командой и командами на уровне бизнес-подразделений. Важно сделать так, чтобы специалисты в любой команде не чувствовали себя изолированными. Каждый должен иметь возможность представить свои идеи и получить необходимую помощь.
Не все структуры одинаково хорошиОтсутствие у аналитической службы стандартной, общепринятой организационной структуры вовсе не означает, что все варианты одинаково хороши. Гибридная модель показала себя наиболее эффективной для широкого круга организаций.
Что серьезно заботит сотрудников, так это организация подотчетности аналитических команд в гибридной структуре. Команды на уровне бизнес-подразделений могут отчитываться либо напрямую перед центральной аналитической командой, либо перед руководством своих бизнес-подразделений. Тогда как некоторые предпочитают централизованную структуру подотчетности, я считаю, что вопрос о том, перед кем отчитываются аналитические команды, не так уж и важен{82}. Какая система будет работать лучше, зависит от корпоративной политики и культуры каждой организации. Кто бы ни отвечал за официальную оценку эффективности, важно, чтобы бизнес-подразделения воспринимали аналитиков как часть своей команды. А сами аналитики должны понимать, что они также являются частью большой корпоративной команды, выходящей за рамки их бизнес-подразделения. При наличии такого образа мышления формальная система подотчетности не имеет большого значения.
Хотя гибридная модель аналитических команд лучше всего подходит для зрелых компаний, практически никто сразу с нее не начинает. Дело в том, что организация должна накопить определенную критическую массу профессиональных аналитиков, прежде чем появится смысл – если вообще это будет возможно – выстроить гибридную модель. Как правило, все начинается с того, что какое-то бизнес-подразделение решит, что ему необходима аналитическая поддержка. В результате оно нанимает своего первого (и первого в компании) специалиста-аналитика. По прошествии времени подразделение нанимает еще нескольких аналитиков и получает первые успешные результаты. Затем и другие подразделения, узнав о том, какие замечательные вещи делает при помощи аналитики первое подразделение, создают свои собственные аналитические команды. Так постепенно возникает децентрализованная структура.
Таким образом, компании почти всегда начинают с децентрализованной модели. Постепенно, когда в разных частях компании начинают работать достаточно много специалистов-аналитиков, становится очевидным, что если организовать их работу по-другому, то можно будет окупить бóльшую часть вложенных в них инвестиций. Чем раньше компания озаботится своей аналитической структурой, тем быстрее разработает продуманную стратегию введения аналитики в прочные организационные рамки.
Перед кем должна отчитываться центральная команда?Структурирование аналитической службы связано в том числе и с определением подотчетности центральной команды. Как правило, ответственным за аналитику назначается руководитель, чья сфера компетенций распространяется на все бизнес-подразделения, например директор по стратегическому развитию, операционный директор или финансовый директор.
Наконец, вопрос с подотчетностью центральной команды аналитической службы. За многие годы я видел разные схемы, иногда директор по аналитике отчитывался напрямую перед генеральным директором. Сегодня такое практикуется редко. Недавно меня увлекла идея размещения аналитиков под крылом корпоративной команды по стратегическому развитию, поскольку последняя похожа на Швейцарию. Стратегическая команда занимает нейтральную позицию, работает со всеми бизнес-подразделениями и является признанной частью любой другой команды – точно так же должна поступать и аналитическая команда. В равной степени важен и тот факт, что аналитика носит стратегический характер и должна рассматриваться именно под таким углом. Если же основное внимание организации сосредоточено на операционной аналитике, то аналитическую службу можно поместить в ведение операционного директора. Еще один нейтральный вариант – финансовый директор.
Одно из важнейших преимуществ гибридной модели состоит в том, что она позволяет создавать ценности. Для иллюстрации давайте рассмотрим пример с гостиничной компанией, имеющей четыре разных гостиничных бренда. Каждый бренд будет финансировать и поддерживать только ту аналитику, что окупается в его рамках. Помимо того можно выполнять аналитику по всем брендам, которая может приобрести огромную ценность на корпоративном уровне. Возможна и аналитика, способная помочь каждому отдельному бренду, но ее осуществление на уровне отдельных брендов себя не окупит. В таких ситуациях на помощь может прийти центральная аналитическая команда. Например, если на уровне отдельного бренда доходность от нового аналитического процесса составляет всего половину от стоимости его внедрения, то ни один бренд не станет это оплачивать. Но если корпоративная команда спонсирует данный процесс и внедрит его во всех четырех брендах, то при той же 50 %-ной доходности, но увеличенной в четыре раза, процесс однозначно станет рентабельным.
Нужен ли вам директор по аналитике?
Если компания создает аналитическую службу, кто-то должен ею руководить. Хороший вариант – создать должность директора по аналитике или похожую руководящую должность, например вице-президента по аналитике{83}. В компании обязательно должен быть руководитель высшего уровня, который непосредственно отвечает за всю аналитику. Спросите у людей в любой компании, кто отвечает за финансы, и вам сразу же укажут на финансового директора. Спросите, кто отвечает за маркетинг, и вам укажут на директора по маркетингу. Но спросите, кто отвечает за аналитику, и на вас посмотрят с недоумением, либо дадут самые разные ответы. Так не должно быть.
Централизуйте затраты, распределяйте выгодыОдно из преимуществ выведения аналитической команды на корпоративный уровень заключается в способности финансировать стратегически важные проекты, которые не смогли бы потянуть отдельные бизнес-подразделения. Разработка процесса в центре и затем развертывание его в масштабах всей организации позволит каждому бизнес-подразделению воспользоваться его плодами.
Помню, когда я только начинал свою карьеру, велись споры о том, нужна ли в компаниях должность директора по информационным технологиям. Сегодня почти во всех компаниях такая должность имеется. Очевидно, что ИТ-директора доказали свою необходимость. Теперь люди задаются вопросом, нужна ли в компаниях должность директора по аналитике. В ближайшие годы мы увидим, как она будет все более распространяться и, возможно, станет такой же типичной, как и должность ИТ-директора. Первое мероприятие, предназначенное специально для директоров по аналитике, о котором я знаю, было организовано летом 2013 г. Международным институтом аналитики. Оно собрало более 200 участников! Хотя не все они были директорами по аналитике, но всех их интересовала эта концепция. И я, и мои коллеги по институту были приятно удивлены таким возросшим интересом.
Кто отвечает за аналитику в вашей компании?Если в вашей компании нет директора по аналитике, то велики шансы, что никто не отвечает за эту деятельность или не имеет на то надлежащих полномочий. Введение соответствующей должности официально установит аналитику в качестве корпоративного приоритета, а также определит главного борца за ее дело.
В идеале руководители аналитической команды любого звена должны разбираться в аналитике и иметь практический опыт работы в этой области. В частности, менеджеры на одном или двух первых уровнях руководящие работой рядовых аналитиков, должны хорошо понимать, как действует аналитика и как создаются аналитические процессы. Без такого багажа знаний и опыта менеджеры не смогут эффективно руководить аналитической командой и задавать ей правильное направление. Это особенно верно при вступлении в новые области, такие как операционная аналитика.
