Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Если сравнить эти цифры с величиной общей прибыли ВА до уплаты налогов в 1999 г., равной 790 млн фунтов стерлингов (в 1998 г. она составила 780 млн фунтов стерлингов), видно, что инвестиции в Microtel оказались удачными.

Какова мораль этой истории? Когда вы в начале процесса разработки стратегии определяете ключевые сегменты, не проводите сегментацию на основе сегодняшних продаж и сегодняшней прибыли. Подумайте о перспективах. Один из ваших сегментов, создание которого потребовало, может быть, нарушения некоторых правил корпоративной стратегии, может оказаться вашей Microtel.

PS. В 1994 г. ВА вывела из своего состава и Rover Group, продав ее BMW за хорошую цену – 800 млн фунтов стерлингов, доказав тем самым еще раз, что в бизнесе, как и в жизни, удача может играть такую же важную роль, как и стратегическое предвидение!

Вам нравятся гончарные изделия, устанавливаемые в садах? Или вы настолько «жадный» садовник-любитель, что хотите весь участок засадить только цветами? Если вы относитесь ко второй категории, вам следует знать, что 80 % семян вы получите всего от 20 % стручков.

Первым внимание на этот феномен в начале ХХ в. обратил итальянский экономист Вильфредо Парето (см. рис. 3.1). Он сопоставил результаты своих опытов в саду с данными экономических исследований, которые свидетельствовали, что в Италии 80 % земли принадлежали 20 % владельцев. На основе этого сравнения он и сформулировал свой принцип.

Рис. 3.1. Принцип Парето

Источник: по материалам Pareto V. Manuale di Economia Politica, 1906.

Однако эту историю не всегда считают достоверной. Так, Ричард Кох в своей книге «Принцип 80/20: как добиться большего от меньшего» (The 80/20 Principle: the Secret of Achieving More with Less), изданной в 1997 г. и ставшей бестселлером, дал свою интерпретацию этого принципа, но не привел данные Парето о числах 80 и 20, а тем более не вспомнил о семенах и стручках.

Однако Парето действительно, и с этим никто не спорит, изучал очень неравномерное распределение земли, богатства и дохода в Англии XIX в. и нашел математическую зависимость между долями людей и богатством. Парето установил, что распределение богатства является прогнозируемо несбалансированным и что эта математическая зависимость сохраняется и при других временных периодах и в других странах.

Работу Парето в этой области в 1940-е гг. продолжил консультант по управлению качеством Джозеф Джуран, который обнаружил, что 80 % проблем, возникающих в ходе производства, вызываются всего 20 % причин. Он назвал эту зависимость «принципом Парето», или «правилом небольшого числа важных составляющих».

Дальнейшей разработкой этого принципа занимались и другие авторы, пишущие о бизнесе, которые отметили, в частности, следующие его проявления в бизнесе.

• 80 % ваших продаж приносят 20 % ваших продуктов.

• 80 % вашей прибыли обеспечивают 20 % ваших потребителей.

• 80 % вашей прибыли обеспечивают 20 % потраченного времени.

• 80 % получаемых вами жалоб высказывают 20 % ваших потребителей.

• 80 % ваших продаж обеспечивают 20 % ваших продавцов.

• 80 % прироста вашего бизнеса обеспечивают 20 % вашей рекламы.

Мне также нравится один результат, относящийся как к личной жизни, так и к коммерческой деятельности: в 80 % случаев разочарования объясняются всего 20 % причин (одна из них следующая: «Ты всегда смотришь свой футбол по телевизору», другая – «Ты всегда смотришь свои кулинарные передачи по телевизору»).

Кох хочет побудить людей «думать в стиле 80/20» и исходить из того, что и в бизнесе, и в жизни в целом в трех областях изначально заложено неравенство:

• 80 % продукции создается из 20 % ресурсов;

• к 80 % последствий ведут 20 % причин;

• 80 % результатов обеспечиваются 20 % усилий.

В стиле 80/20 думают «ленивые предприниматели», как эта категория порой себя называет, которые живут в Лондоне, Кейптауне и в «более солнечных местах» Южной Европы.

Принцип 80/20 может быть особенно полезен при сегментации вашего бизнеса, осуществляемой для достижения целей, которые вы задаете при разработке стратегии.

Вот два потенциально типичных применения этого принципа.

• 80 % вашей прибыли могут поступать от 20 % ваших продуктовых/рыночных сегментов, и поэтому сконцентрируйте свои исследования и анализ именно на этой группе, уделяйте повышенное внимание тем сегментам, которые в течение следующих пяти лет в совокупности принесут вам 80 % общей прибыли, независимо от того, приходится ли на эту группу всего 20, 15 или 25 % всех ваших сегментов.

• 80 % ценности, полученной благодаря вашей новой стратегии, может быть обеспечено 20 % идей, но трудность заключается в том, чтобы определить, какие именно идеи станут такими плодотворными!

Этот инструмент хорошо стимулирует. С одной стороны, он повышает нашу активность, поскольку мы знаем, что можем получить 80 % нужных нам результатов, выполнив всего 20 % общей работы. Но, с другой стороны, как выяснить, какими именно 20 % следует заняться?!

Об этом инструменте не следует никогда забывать при составлении ассортимента своей продукции. Не тратьте слишком много усилий на проведение исследований и на анализ тех сегментов, которые обеспечивают всего 20 % стоимости вашей фирмы.

В целом, как это ни удивительно, принцип 80/20 может применяться очень широко, хотя мы вам не рекомендуем принимать этот совет слишком буквально.

Упомянув о теме садоводства в работе Парето при объяснении сущности предыдущего инструмента, обычной проблеме, с которой часто сталкивается каждый садовод, потерявший всякие надежды на хороший урожай, мы затронули дилемму, хорошо знакомую и нам самим. С лопаткой в руке мы мучительно раздумываем, вглядываясь в невзрачные зеленые ростки: сорняки это или нет, выкопать их или позволить им расти дальше?

К счастью, при возникновении дилеммы определения, является ли сегмент на самом деле сегментом, можно воспользоваться уже готовым для этого инструментом – устройством для сегментации.

Его в 1980-х гг. после консультаций с коллегами из фирмы L.E.K разработал Ричард Кох. При применении этого инструмента надо задать структурированные группы вопросов, составленных таким образом, чтобы определить, действительно ли два анализируемых сегмента отличаются друг от друга или, с точки зрения целей разрабатываемой стратегии, их следует считать одним и тем же сегментом. Такой подход можно рассматривать как разновидность кластерного анализа, но при этом не нужно прибегать к сложным статистическим формулам.

При использовании вопросов, показанных в табл. 4.1, один продуктовый/рыночный сегмент сравнивается с другим, чтобы выяснить, действительно ли они являются разными.

После получения ответов на эти вопросы, выступающие в роли зондов, и суммирования полученных баллов вы станете считать два сегмента разными, если полученная сумма является положительной, если же она отрицательна, то эти сегменты лучше считать одинаковыми.

Таблица 4.1. Устройство для сегментации

Источник: по материалам Koch R. Financial Times Guide to Strategy. FT Publishing, 2011.

Прибегайте к нему, если у вас появились сомнения, связанные с сегментацией, и если вы сможете выиграть при применении более структурированного подхода.

Ответы на некоторые вопросы появляются, как правило, в ходе процесса разработки стратегии позже. Например, это бывает с критериями покупок у потребителей и используемыми при этом весовыми коэффициентами, о чем рассказывается в разделе 4. Однако не будет никакого вреда, если вы какую-то информацию попытаетесь получить уже вначале, так как вы всегда можете позже снова вернуться к сегментации, если в этом возникнет необходимость, и консолидировать выделенные сегменты или, наоборот, разбить их по-другому, так, как это нужно сделать.

«Наше положение на Земле поистине удивительно», – полагал Альберт Эйнштейн[1]. А насколько удивительным является положение дел в вашей фирме?