Окно и зеркало
Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, позволившим добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлч стал главой фирмы в 1981 году, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше{49}. Неплохой результат для рабочей лошадки.
Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы попросили его привести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, ответ был весьма неожиданным: первым фактором значилась удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину».
Мы тогда указали ему на тот факт, что выбрали компании, чьи показатели превосходили средние по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже относилась к этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову, – это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника»{50}.
Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло»{51}. Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5-го уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками{52}. Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 году и, вместо того чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в восемьдесят пять я все еще жив»{53}.
Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот, что всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу: руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема – это импорт»{54}. Иверсон и его команда в Nucor считали импорт Божьим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а кому-то приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимущество!) и видели первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении{55}. Кен Иверсон даже дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской сталелитейной промышленности являются технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инновационных разработок{56}.
Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5-го уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5-го уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит «под окном», и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же. Но руководители 5-го уровня никогда в этом не признаются.
Две противоположные стороны характера руководителей 5-го уровня
Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5-го уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, недавно ставшая руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, пока не вижу в нем руководителя 5-го уровня. Я добилась позиции главы компании в основном благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если не являюсь руководителем 5-го уровня?» Я ответил: «Не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5-го уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке. Все их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5-го уровня».
Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5-го уровня?»
У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.
Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.
Вторая категория людей – и я подозреваю, что их большинство – состоит из тех, кто может стать руководителем 5-го уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчета в том, что обладают ими. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня и так далее – эти качества начинают развиваться.
Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, имели в своем жизненном багаже какое-либо событие, определившее их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля{57}. Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5-го уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе MBA[21] в Гарварде (как он написал в своей книге «Нa грани»[22]), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль{58}. У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5-м уровне иерархии корпоративных лидеров.
