Менеджерам есть чему поучиться у Шульца. Вот несколько мыслей, которые можно обдумать, стоя перед воображаемым зеркалом.
Не мигайте. Внимательно всмотритесь в свой коллектив. Спросите себя, насколько эти люди следуют целям и задачам, которые вы перед ними ставите. Если ответ негативный, то, по совету Каплана, спросите себя: вы определили «три-пять главных приоритетов, которые необходимо соблюдать для соответствия видению организации», довели их до своих людей? Обычно менеджеры делают одно из двух: либо полагают, что видение касается исключительно высшего руководства, либо, вскользь упомянув, забывают про него. Это неверно: в вашем коллективе видение и вытекающие из него приоритетные задачи должны быть реальны и ощутимы.
Не давите. Действуйте постепенно. Все мы небезупречны. У вас есть собственные недостатки в работе – недочеты есть и в том, что делают ваши люди. Поговорите с ними о том, что нужно изменить. Не давите, постарайтесь разнообразить подходы. Например, если коллектив просит вас не вмешиваться в его работу, поступайте именно так, но скажите, чтобы вас постоянно держали в курсе происходящего. При этом дайте понять, что в случае возникновения проблемы вас нужно информировать незамедлительно – не для того, чтобы вы искали виновных, а чтобы вы могли сразу же включиться в процесс ее решения.
Ломайте лед. Не для того, чтобы уходить под него, конечно же. В начале эпохи реактивной авиации General Electric была аутсайдером рынка двигателей для самолетов. Как заметил руководитель одной авиакомпании: «Если мне нужны лампочки, я обращусь в GE. А реактивные двигатели лучше буду брать у Pratt & Whitney». Другой топ-менеджер по имени Брайан Роу воспринимал подобное ехидство как личный вызов. В качестве президента отделения GE, которое занималось авиационными двигателями, он лично вел проект по созданию и выводу на рынок модели GE90 – самой мощной силовой установки в своем классе. Убеждая Boeing в том, что им стоит использовать эти двигатели для их нового на тот период самолета, B777, он сказал: «Настало время, когда мы должны общими усилиями поднять наши компании к новым высотам. Как руководители компаний мы просто обязаны это сделать». В777 стал очень успешным самолетом, в немалой степени благодаря использованию двигателей GE90. (15)
Используйте то, что узнали
Самоанализ – не простое дело: выводы, к которым можно прийти, могут сильно отличаться от ожидаемых. Перед высшим руководством Louis Padnos Iron and Metal Company – небольшой, но вполне успешной семейной компании по сбору и переработке металлолома из города Холланд, штат Мичиган, – стояла дилемма. Все они были близкими родственниками и стремительно приближались к возрасту ухода от дел. Наследники – то есть четвертое поколение семьи – еще не были готовы принять дело на себя. Что делать? Для большинства компаний в подобной ситуации выход представлялся бы простым и безболезненным: передать управление наемным менеджерам.
Падносы – евреи, а большинство их наемных работников – христиане. Падносы верят в то, что «Правильное ведение дел сродни религиозному обряду». Хотя они не эгоисты и понимают свою социальную ответственность, применяемые ими методы руководства людьми далеки от современных. По словам одного из менеджеров: «Они относятся к нам, как родители к неразумным детям. Набирают людей из консервативной среды и хотят прививать нам либеральные взгляды». Падносы сделали совершенно уникальную вещь: наняли университетского профессора преподавать сотрудникам курс общественных наук с целью расширения их кругозора. (14)
Для руководителей, которые хотят найти равновесие между моральными ценностями и прибылью, внимательный взгляд в зеркало не станет самолюбованием. Он может превратиться в разговор с собственной совестью, который приведет к суровым выводам и полному пересмотру излюбленных методов. Взгляд на себя, честные и точные ответы на возникшие вопросы и периодическая постановка новых помогают таким руководителям вести свои компании правильным курсом.
Урок 7
Спокойствие, только спокойствие
Лучшим учителем толерантности является собственный недруг.
Далай-лама
Ритм работы заставляет нас стараться сделать как можно больше за меньший период времени. В краткосрочном процессе это может оказаться полезным, но в долгосрочном плане это представляет серьезную угрозу.
На днях я получил урок на поле для игры в гольф. Нет, не от инструктора по постановке удара, а от своего клиента. По случаю необычно теплого январского дня, когда температура воздуха поднялась выше нуля, заядлые любители гольфа ринулись отрабатывать свои удары на открытое поле с подогревом. У каждой из ударных позиций собрались группы из двух-трех человек, ожидающие возможности стукнуть по мячику. Если бы дело было летом, никто не стал бы ждать в очередях, но это был первый теплый день, и гольфисты были согласны ждать. Все, кроме меня.
Проявлять терпеливость
Игра в гольф требует соблюдения этикета, то есть уважения к другим игрокам. Во время нанесения ударов не разговаривают, нельзя бить в сторону групп, находящихся впереди, а на поле принято уступать друг другу дорогу. Главное – терпение. Я готов ждать, но я не переношу игроков, не соблюдающих этикет. Поэтому я раздражаюсь, если на переполненном поле игроки начинают увлекаться ударами по мячу, болтают с друзьями или не соблюдают очередь.
Разговаривая со своим клиентом, который случайно оказался рядом, я упомянул эти проявления невежливости. Он вопросительно взглянул на меня и сказал: «Я думал, что вас должны беспокоить вещи, более серьезные, чем эти». Он вполне заслуженно поставил меня на место.
Это навело меня на мысли о том, что соблюдение спокойствия так же важно в руководстве, как и в гольфе. Лидеру необходимо развивать в себе умение оставаться спокойным, потому что это достоинство указывает на цельный характер личности и внимание к окружающим людям. Говоря откровенно, быть на самом верху очень и очень непросто. Люди действительно считаются с вами, но в то же время вы несете огромную ответственность. И когда что-то делается не совсем так, как надо, – что сплошь и рядом происходит в процессе управления – вы не сдерживаетесь. А это надо прекратить! Вы имеете право показать раздражение, если видите, что люди отлынивают или не выполняют указания, но если они работают честно (что чаще всего и происходит), то проблема – в самой системе управления. Возможно, люди перегружены, а может быть, они не очень хорошо поняли, что именно от них требовалось. Другими словами, это ошибка руководителя – так зачем выплескивать недовольство на людей, если следует исправиться самому? Для подобных случаев необходимо спокойствие. Оно позволяет вступить с сотрудником в диалог и выяснить, что произошло. А главное – оно позволит вам как руководителю понять, что нужно улучшить.
Спокойствие помогает укрепить отношения взаимоуважения. Если вы хотите, чтобы ваши люди объединялись для выполнения задач – необходимо, чтобы они ладили друг с другом. Для сотрудничества важно иметь определенный уровень взаимного доверия. Вот несколько способов соблюдать спокойствие, когда вам надо настоять на выполнении работы.
Сделайте глубокий вдох. Если напряженность возрастает, сделайте паузу и подышите глубоко. Попробуйте оценить происходящее, понять, кто, что и почему говорит. Вместо того чтобы вовлекаться в ситуацию, подержите паузу. Если вас о чем-то спрашивают, прежде всего улыбнитесь в ответ. Если на вас начинают давить, не отвечайте тем же. Говорите тихо. Часто это обезоруживает другую сторону. Ваше умение замедлить развитие событий служит хорошим примером для остальных.
Уважайте альтернативные точки зрения. Часто мы начинаем раздражаться, если что-то делается не так, как мы считаем нужным. Такое поведение особенно характерно для генеральных директоров. Поскольку они восседают на самом верху пирамиды, возможность влиять на других вызывает у них иллюзию того, что компания процветает исключительно благодаря их собственным идеям. Чушь! Именно лидеры, которые не жалеют своего драгоценного времени на то, чтобы выслушать людей, получают доступ к самому ценному ресурсу – талантам и энергии сотрудников. Внимательно знакомясь с соображениями окружающих, босс поощряет своих людей вносить собственный вклад в развитие бизнеса. Ни одна компания не действует сама по себе – работает коллектив. Если в компании принято считаться с иными взглядами, она с большой долей вероятности будет в ладу не только со своими сотрудниками, но и с клиентами. Это окажется востребованным и в трудные времена – такая компания скорее сохранит устойчивость и приобретет необходимую гибкость.
Покажите силу. Терпеливость не есть признак слабости – это демонстрация силы, причем силы, которая возрастает естественным образом. Например, если сотрудник совершил серьезный промах и ждет увольнения, а вместо этого шеф ведет с ним беседу в режиме диалога, то сотрудник вздохнет с облегчением: его не увольняют; мало того, руководитель считает его настолько ценным работником, что тратит на беседу с ним свое драгоценное время. Слухи о таких происшествиях моментально расходятся по компании, и в этих слухах образ босса приобретает черты народного героя и заступника. А это порождает доверие.
