Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Тему эффективности ресурсов я раскрывать не буду, поскольку этому все могут научиться, используя массу других источников. Кроме того, я не являюсь специалистом в этой области.

Главное, нужно понимать, что, если в компании есть инструментальные, материальные, финансовые и информационные ресурсы, ими также нужно эффективно управлять. И чем больше компания использует этих ресурсов, тем более высокой квалификации должен быть управляющий ими персонал.

Чтобы обеспечить эффективность работы персонала, нужно создать такие условия работы человеку, при которых он не сможет и не захочет тратить время на действия, не добавляющие ценности товарам или услугам компании, и бездельничать в том числе. Работая больше 15 лет в области управления персоналом, я тщательно анализировал все появляющиеся на моём пути трудности, связанные с низкой эффективностью работы персонала. Каждую из проблем я разбирал до первопричины, используя принцип «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”», затем вырабатывал решение по устранению первопричины, собственноручно внедрял его и наблюдал за тем, какой результат приносило моё решение. Если ситуация менялась в лучшую сторону и давала аналогичный эффект в разных условиях, я ставил себе «зачёт». Работу по совершенствованию методов управления персоналом я проводил и провожу безостановочно, поскольку это со временем превратилось в моё хобби. Мне интересно решать задачи, ответы на которые не лежат на поверхности. И вот в один момент, собрав огромный багаж знаний в этой области, я начал анализировать все свои методики, направленные на повышение эффективности работы персонала, и пришёл к нескольким удивительным выводам.

Во-первых, все решения, несмотря на свою разносторонность, поддавались систематизации и объединению в несколько групп более высокого уровня, все элементы которых я впоследствии назвал Матрицей эффективности персонала.

Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.

В-третьих, все элементы Матрицы эффективности персонала были связаны между собой невидимой нитью, которая выстраивала эти элементы в определённую последовательность. Т.е. бессмысленно было работать с элементами Матрицы эффективности персонала в некой произвольной последовательности. При неверном порядке работы с элементами матрицы, её ранее созданные и отлаженные элементы разрушались, пока я работал над следующими. Анализируя собственный багаж решений, я быстро понял, какова же правильная последовательность организации элементов матрицы, при которой она начинала давать великолепный результат и стремилась к саморазвитию, а не к разрушению.

В-четвёртых, Матрица эффективности персонала является универсальной системой, позволяющей повышать эффективность работы персонала, находящегося на разных иерархических уровнях в компании, вплоть до руководителя организации.

Сделав такие выводы, я ещё раз доказал самому себе, что причина низкой эффективности работы персонала в нашей стране на 50 и более процентов связана с катастрофически низкой управленческой компетенцией руководителей того самого персонала. Я настаиваю, что именно управленческих компетенций, а не компетенций в области объекта деятельности подчинённых. И чтобы в нашей стране начала повышаться эффективность работы персонала, нужно перестать ставить на руководящие посты сотрудников, которые отлично знают предмет деятельности, но не умеют эффективно управлять процессами, ресурсами и персоналом. А ведь в настоящее время чаще всего так и происходит. Руководителем группы сотрудников становится самый знающий и опытный, потому что всем кажется, что раз он сам умеет хорошо работать, то и других сможет научить или заставить. Это удобная позиция для работодателя, мол, сейчас лучший из исполнителей научит так же хорошо работать остальных, делающего ставку на такое решение как на чудо.

Чудо вряд ли произойдёт, эффективность каждого подчинённого как минимум на 50% зависит от его руководителя и непосредственно от того, как руководитель организовал труд своих подчинённых. Именно поэтому Матрица эффективности персонала рассматривает пару участников подчинённый – руководитель. И в этом есть её уникальность. На основании личного опыта и множества примеров я сделал вывод, что именно из-за того, что руководители не ассоциируют себя с результативностью своих подчинённых и не хотят нести ответственность за результат их работы, мы имеем плачевно низкие результаты в производительности и качестве труда.

Давайте на простом примере попробуем разобрать, почему Матрица эффективности персонала рассматривает пару подчинённый – руководитель, и вместе с этим из огромного количества первопричин низкой эффективности персонала подберём несколько, которые, так или иначе, сводятся к работе его руководителя.

Одной из главных задач любого руководителя, управляющего группой сотрудников, является обеспечение того, чтобы не менее 85% персонала работали с не менее чем 85-процентной эффективностью. Потому как без руководителя сотрудники будут работать точно в соответствии с принципом Парето: 20% сотрудников будут приносить 80% результата, а остальные возьмут на себя роль балласта. Матрица эффективности персонала, используя связку подчинённого с руководителем, способна перевернуть этот принцип и создать такие условия работы, при которых до 100% сотрудников будут работать с 85-процентной эффективностью.

Давайте сейчас «проявим» элементы Матрицы эффективности персонала, используя метод поиска первопричины «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”». Найдём первую причину низкой эффективности персонала, отвечая на следующий каскад вопросов: