Для построения такой таблицы важно установить вес отобранным и прописанным факторам.
В данном варианте можно использовать различное количество уровней по разным факторам. Допустим, в этот раз получилось следующее распределение по весам:
• степень полномочий – 10 %;
• масштаб действий – 20 %;
• степень влияния на результат – 20 % и т. д.
С учетом веса устанавливаем значение первого уровня, а затем – интервал по шкале уровней. В данном случае я беру 20 %-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Например, при восьми уровнях фактора «свобода действий» получаем следующие значения в баллах:
1-й уровень – 10 баллов (минимальное значение), 2-й – 12, 3-й – 14 и т. д.
Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (табл. 5.3).
После составления матрицы переходим к следующему этапу: оценке должностей. Однако сначала нужно провести обучение членов экспертной группы.
3-й этап. Тестирование факторов и балльно-факторной таблицы
Возьмите репрезентативную выборку, т. е. примерно 10 % должностей, которые нужно охватить оценкой.
Цель тестирования – проверить, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей и соответствуют им, четко ли сформулированы определения уровней, охвачены ли все предъявляемые к оцениваемым должностям требования.
4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
1) описания организационной структуры компании;
2) описания должностей;
3) описания факторов по уровням;
4) факторной таблицы баллов.
Один из принципов проведения оценки: экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта.
Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей).
При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по уровням.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места. Причем экспертная группа проводит сравнительную оценку должностей, т. е. при оценке мы сравниваем требования, предъявляемые к одной должности, с требованиями, предъявляемыми к другой.
Например, экспертная группа оценила две должности из департамента управления человеческими ресурсами: директора по персоналу и начальника отдела кадров, используя балльно-факторную матрицу (табл. 5.3). Результаты этой оценки приведены в таблице 5.4.
Таблица 5.4. Результаты оценки должности директора по персоналу
Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.
5-й этап. Построение графика «Постоянная часть ЗП / баллы». Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки существующих окладов
После определения количества баллов составляем таблицу со списком должностей (табл. 5.5), выставляем для каждой из них полученные баллы и существующую постоянную часть заработной платы.
В программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесенных в таблицу, выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (далее будем употреблять термин «оклад») (рис. 5.3).
Таблица 5.5. Таблица должностей
После этого выстраиваем линию тренда.
На графике достаточно наглядно видны несоответствия: разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В некоторых компаниях он еще больше, чем в российской компании, которую мы приводим в пример.
В идеале если бы постоянная часть ЗП соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, то все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, например для должности директора по персоналу (420 баллов при окладе 46 000 рублей), инженера (235 баллов при окладе 15 000 рублей), и наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.
По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов (постоянных частей ЗП) относительно ценности каждой должности и ее влияния на результат деятельности компании.
Важно проанализировать причину отклонений. Например, возможно, была допущена ошибка при оценке, поэтому стоит вернуться к предыдущему этапу и еще раз проверить правильность оценки и расчета баллов для данной должности. При обнаружении ошибки на этапе оценки следует провести ее еще раз, а затем внести необходимые изменения.
Для принятия окончательного решения по присвоению оклада для должности хорошо бы учесть уровень зарплат на рынке труда в вашем регионе.
Затем по результатам анализа результатов оценки (несоответствий оклада и ценности должности), данных, полученных на рынке труда, а также ваших возможностей (не всегда в случае заниженных окладов мы можем сразу поднять их уровень, т. е. увеличить фонд оплаты труда), внесите необходимые изменения для соответствующих должностей.
Иначе говоря, при принятии решения мы должны учесть:
• значения фактических зарплат (окладов);
• их рыночные значения;
• их значения с учетом возможностей и стратегии компании, касающихся системы компенсации.
6-й этап. Грейдирование. Расчет грейдов
Grade в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Иначе говоря, должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду.
Для чего нужно грейдирование?
С системой грейдов связывают вилки зарплат, системы премирования, карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше ЗП), выплаты годового бонуса, льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.
Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.
