Авинаш Диксит - Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни

Рассмотрим бонусную систему в контексте работы агента по продажам, которому выплачивается достаточно низкая фиксированная сумма, если он не выполняет норму продаж на протяжении года, и более высокая фиксированная сумма, если он выполняет норму. Для начала предположим, что эта норма такова, что, приложив много усилий, сотрудник имеет шанс ее выполнить, но если хотя бы немного ослабит усилия, вероятность этого существенно снизится. В таком случае бонус создает мощный стимул: агент по продажам либо много заработает, либо много потеряет – в зависимости от того, как именно он решит действовать: работать усердно или увиливать от работы.

А теперь предположим, что норма выработки установлена на таком высоком уровне, что у агента по продажам практически нет шанса выполнить ее, даже приложив к этому сверхчеловеческие усилия. В таком случае не будет никакого смысла стараться изо всех сил ради бонуса, который он вряд ли получит. Кроме того, на протяжении года могут измениться обстоятельства, превратив то, что казалось правильно рассчитанной нормой, в слишком жесткие и поэтому неэффективные требования.

Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Предположим, на весь год установлена норма продаж, которую нельзя назвать абсурдно высокой, но в первом полугодии агенту по продажам просто не везет, что снижает вероятность выполнения годовой нормы за оставшиеся шесть месяцев. Это заставит агента сдаться и до конца года не прилагать особых усилий для получения результата, что противоречит интересам работодателя. Напротив, если агенту по продажам сопутствует удача и уже в июне он выполняет годовую норму, он тоже может расслабиться в оставшийся период, поскольку дальнейшие усилия не принесут ему дополнительного вознаграждения в текущем году. На самом деле агент по продажам может договориться с некоторыми клиентами о том, чтобы отложить выполнение их заказов до следующего года, чтобы у него была возможность начать год с хорошей перспективы выполнения годовой нормы. Это тоже вряд ли соответствует интересам работодателя.

Как правило, размер комиссионных агента по продаже недвижимости составляет шесть процентов (линейная система стимулирования). Насколько этот агент заинтересован в том, чтобы продать ваш дом по более высокой цене? Что даст ему повышение цены на 20 тысяч долларов? Подсказка: ответ – не 1200 долларов. Какую более эффективную систему стимулирования вы могли бы предложить? Какие проблемы могут возникнуть в случае применения вашей альтернативной системы?

Все эти примеры иллюстрируют недостатки многих нелинейных систем оплаты. Они должны быть тщательно продуманы, иначе предусмотренные в них стимулы окажутся неэффективными. Кроме того, такими системами можно манипулировать. Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям.

На практике часто используются сочетания линейных и нелинейных систем. Например, агенты по продажам, кроме бонуса за выполнение установленной нормы, получают комиссионные в виде процента от продаж. За достижение еще более высоких показателей, скажем 150 или 200 процентов от базовой нормы, выплачиваются более высокие бонусы. Такое сочетание разных систем стимулирования позволяет достичь определенных целей в плане выполнения и перевыполнения нормы выработки, но исключает риск появления более серьезных проблем.

У стимулирующей системы оплаты труда есть два ключевых аспекта: средняя ставка оплаты труда, которой должно быть достаточно для того, чтобы выполнить ограничение участия, и разница между оплатой за высокие и низкие результаты, что создает стимулы для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Чем больше эта разница, тем сильнее стимул.

Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может выступать либо в качестве кнута, либо в качестве пряника. Представьте себе, что разница между оплатой за высокие и низкие результаты составляет 50 (при средней ставке оплаты 100). В системе поощрения по принципу пряника сотрудник почти все время получает вознаграждение 99 и 149 – если работает чрезвычайно эффективно. При таком вознаграждении за высокую эффективность требуемый результат установлен на столь высоком уровне, что вероятность обеспечить этот результат составляет всего два процента, причем при условии, что сотрудник приложит к этому необходимые усилия. Напротив, в системе поощрения по принципу кнута сотрудник почти все время получает 101, но при крайне низкой эффективности труда его ждет наказание в размере 51. В этом случае предельное значение низкой эффективности установлено на таком низком уровне, что вероятность обеспечить требуемый результат составляет всего два процента при условии, что будут приложены необходимые усилия. Хотя эти системы воспринимаются по-разному, и разница в оплате, и средняя ставка в обеих одна и та же.

Средняя ставка оплаты труда определяется ограничением участия, то есть тем, какое вознаграждение работник мог бы получить в другом месте. Работодатель стремится платить работнику как можно меньше, для того чтобы увеличить свою прибыль. Он может сознательно искать работников, у которых нет более достойных альтернатив, однако не исключено, что у тех, кто соглашается на такую низкую оплату, и уровень квалификации низкий – и здесь возникает проблема неблагоприятного отбора.

Работодатель может ограничить имеющиеся у работников возможности. Именно это сделал в свое время Сталин. Советское государство не платило своим работникам достойную зарплату даже тогда, когда они делали свое дело очень хорошо, а тот, кто не подчинялся, отправлялся в Сибирь. Эти люди не могли покинуть страну, поэтому не имели внешних возможностей.

Такая система поощрения могла бы оказаться вполне эффективной в том смысле, что создавала мощные стимулы и не требовала особых затрат. Но она потерпела крах, поскольку система наказания не была жестко привязана к трудовым усилиям. Люди поняли, что их могут обвинить и наказать независимо от того, работают ли они усердно или увиливают от работы, поэтому по большому счету у них не было стимула много работать. К счастью, частные работодатели и даже государственные структуры в современных демократических странах не могут устраивать такой произвол и ограничивать альтернативные возможности работников.

Проанализируем в этом свете схемы выплаты вознаграждения генеральным директорам компаний. Компании выплачивают СЕО огромные деньги в качестве поощрительного вознаграждения, если под их руководством получают высокую прибыль. Однако вознаграждение столь же высоко, когда результаты удовлетворительны, и для СЕО предусмотрен даже так называемый золотой парашют в случае банкротства компании. Среднее этих огромных сумм, рассчитанное с учетом вероятности возможных результатов, намного превышает то вознаграждение, которое действительно необходимо, чтобы эти люди взялись за соответствующую работу. Если говорить на языке теории игр, ограничение их участия перевыполнено во много раз.