Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

3. Бригады ограничивают сбои в производстве через «ситуационное» решение проблем

Toyota считает решение проблем основным видом деятельности на всех уровнях организации. Рассматривается два типа решения проблем – «ситуационный» метод решения проблем применяется, когда встречаются отдельные проблемы, являющиеся отклонением от стандарта, который нужно поддерживать, а метод корректировки цели применяется для установления нового стандарта. Ситуационный метод можно проиллюстрировать на следующем примере: если установить термостат на определенную температуру, то при перегреве он будет отключать отопление, а при охлаждении – включать его до тех пор, пока температура не сравняется с заранее установленной. Целевое значение температуры при этом не ставится под вопрос. Метод корректировки цели предполагает обсуждение величины установленной температуры, меняя которую мы можем улучшить систему.

Когда в ходе работы возникает проблема, то, во-первых, необходимо локализовать ее, ограничив ее влияние на производство, что позволит продолжить работу в штатном режиме, затем нужно обеспечить возможность работать до конца дня, а также следить, чтобы установленный стандарт поддерживался и на следующий день. Иногда ситуационный метод решения проблем называют «поддерживающий кайдзен».

Система предложений на Toyota знаменита тем, что в ней участвует огромное число людей, которые помогают добиться значительной экономии. Вполне обычная вещь, если на заводе ТММК подается за год свыше 90 000 предложений и 90 % из них реализуется. Далеко не все из них значительные, но руководство готово опробовать и принять все, что не наносит очевидного вреда.

Система предложений на Toyota – это не ящик для предложений, куда работники опускают свои записки, которые должны поступать начальству, последнее должно реализовывать предложения и выплачивать работнику вознаграждение. Такие системы вызывают только разочарование обеих сторон.

В корпоративной культуре Toyota система предложений приводится в движение самими работниками. Если у работника есть предложение, то он заполняет бланк на одной страничке, где четко, в доступной форме описывает проблему, желаемое состояние или цель, которую нужно достичь. Он описывает возможные причины возникновения данной проблемы и выделяет основную. Когда определена основная причина, он может предложить контрмеры и затраты на их проведение, их выполнимость и эффективность. Далее он строит прогноз результатов реализации предложенных мер, описывает способы стандартизации и дополнительные меры, закрепляющие внедрение. После этого он идет к бригадиру и предлагает свой план, а также стратегию «пилотного» проекта или опробования его предложения. Бригадир либо подтверждает ситуацию и одобряет подход работника в рамках процесса решения проблем, либо дает разрешение на опробование предложения, либо объясняет человеку метод решения проблем, принятый на Toyota.

Если испытание проходит успешно, сотрудник подтверждает экономию в единицах ключевых ресурсов, например экономии времени. Если сотрудник произвел улучшение процесса, например передвинул стеллаж или изготовил полку, чтобы облегчить взятие детали, сэкономив две секунды, то он может обратиться к руководству по системе предложений и рассчитать причитающееся ему вознаграждение в долларах. Затем он заполняет бланк предложения, где отражается, что реализация завершена, и вносит определенную сумму вознаграждения в соответствующую графу.

Бригадир подтверждает реализацию, результаты, факт стандартизации в бригаде по всем сменам и утверждает заявку на оплату. Формуляр направляется в отдел кадров, который отвечает за выплаты и проводит выборочные проверки реализации. После утверждения производится выплата вознаграждения.

Хотя члены бригад и получают материальное вознаграждение за предложения, система Toyota отличается от всех других, платящих за идеи. В большинстве случаев это небольшие суммы за мелкие предложения, которые прогрессивно возрастают до больших вознаграждений, вплоть до автомобиля. За экономию времени в две секунды вознаграждение составит, скорее всего, 20–25 долларов. Если заметить какую-либо угрозу безопасности труда и устранить ее, вознаграждение будет примерно таким же. За экономию в десятки тысяч долларов вознаграждение составит около 100 долларов.

Обычно если сотрудник приводит в действие шнур андон, то это обеспечивает незамедлительную локализацию проблемы. Лидер группы получает итоги по операциям и определяет, какие проблемы нужно передавать на следующий уровень решения. Некоторые случаи автоматически ведут к более подробному рассмотрению проблемы, например несчастный случай на производстве или серьезная проблема с качеством.

«Устанавливающий» метод решения проблем может применяться как реакция на трудности в соблюдении стандарта, поэтому возникает необходимость его пересмотра. Например, уровень буфера запасов установлен на слишком низком уровне, и его нужно повышать. Совершенствование технологии может повлечь за собой необходимость изменения стандартов операций, что само по себе уже является «устанавливающим» методом решения проблем.

Это не обязательно означает, что бригада будет проходить через весь процесс решения проблем, который может занимать несколько недель, куда входит заполнение формуляра по форме А3. Это может быть простое наблюдение операции, сравнение со стандартной операцией и согласование изменения между бригадой и лидером группы.

В других случаях устанавливающий метод решения проблем применяется, когда текущая ситуация уже стабильна, но дух постоянного совершенствования требует постановки новой цели. Когда поставлена новая цель, установлен новый стандарт, возникает несоответствие между текущим и будущим состоянием, требующее нового цикла решения проблем. Типы решения проблем по этапам представлены на рис. 6.5. Сначала необходимо достичь стандарта, что может потребовать решения некоторых проблем. Затем используется ситуационный метод решения проблем для достижения стандарта, преодоления сбоев и обеспечения его поддержания. После этого используется «устанавливающий» метод решения проблем для достижения стандарта более высокого уровня. Обычно такая последовательность событий повторяется в течение продолжительного периода, хотя в конкретном случае сбоя для возврата к стандарту может самостоятельно применяться ситуационный метод решения проблем и не обязательно проводится работа по проведению изменений.