2. Ведите учет без эмоциональной оценки. Осознав, что вы впустую проводите каждый день за компьютером, скажем, 4 часа, вы можете впасть в депрессию или заняться самобичеванием. Анализировать свои ежедневные действия лучше потом. К тому же запись сама по себе дисциплинирует и структурирует, делая вас более собранным и трудолюбивым.
Третий вариант хронометража – «продвинутый». Вот пример таблицы:
Шутка
Бригаде, работавшей на дне карьера, сообщили, что привезли аванс. Так быстро по карьерной лестнице не поднимался никто.
Анализ структуры расхода времени по статьям (рис. 2.4). Желательно, чтобы крупных «статей расхода» было 7 ± 2. Эти статьи могут включать в себя под статьи, например:
• Сон
• Работа
• Домашние дела:
– уборка, готовка, стирка, покупка продуктов…
• Развлечения:
– телевизор, тусовки, игры, развлекательное чтение…
• Развитие:
– полезное чтение, курсы, тренинги…
• Транспорт
• Самообслуживание:
– еда, гигиена…
Рис. 2.4. Схема распределения времени
Анализ структуры расхода времени с точки зрения полезности:
• Полезное время – расходуется на достижение ваших целей. Это время с «положительным» остатком (работа, учеба, продвижение).
• Техническое время – вынужденно расходуется на поддержание жизнеобеспечения (уборка, приготовление пищи, сон). Это время с «нулевым» остатком. Его вы тратите не на обретение нового уровня, а на сохранение существующего.
• Бесполезное время – тратится на пустые развлечения и бесполезные разговоры (компьютерные игры, чаепития, телевизор). Время с «отрицательным» остатком.
Анализ структуры расхода времени по направленности:
• Для себя – время, которое вы расходуете лично на себя (тот же телевизор, учеба, чтение).
• Для близких – время, затрачиваемое на помощь родственникам и друзьям.
• Для мира – время, которое вы расходуете на что-то общественно полезное (участие в городском субботнике, помощь детскому дому).
Анализ расхода времени по трем параметрам поможет его структурировать и упорядочить. В конце концов, что делать с вашим временем, – этим ценнейшим и невосполнимым ресурсом – решать вам. Но расстановка приоритетов всегда принесет пользу.
Выводы:
• Время необходимо контролировать.
• Время необходимо структурировать.
• Есть эффективные и простые инструменты, позволяющие это выполнить (хронометраж).
• Учет времени сотрудника позволяет контролировать выполнение им заданий.
• Траты времени подразделяются на полезные (работа, обучение), нейтральные (технические) и бесполезные (вредные).
Случай из жизни
Несмотря на мировой финансовый кризис, многие крупные российские компании открывают у себя новую вакансию на должность интернет-секретаря. Менеджеры этих компаний утверждают, что благодаря использованию специально обученных людей производительность коллектива резко повышается. В обязанности данных людей входит ведение переписки в «Одноклассниках» за всех сотрудников офиса, ответы за них на форумах. Им также приходится сразу по возвращении сотрудника из отпуска переписывать отзывы и выкладывать фотографии из Египта или Турции, а также придумывать для них креативные подписи. По словам менеджеров, им даже не приходится обучать людей, специалистов высочайшего уровня в этой области много.
Одна из несомненных и чистых радостей есть отдых после труда.
Иммануил Кант
Отдых – одна из важнейших составляющих нашей жизни и крайне важная часть искусства управления временем. Человек, который плохо отдыхает, не в силах работать хорошо. У него просто это не получится. Нельзя позволять себе отдыхать непродуктивно.
• Отдых и работу следует жестко разграничить.
• Найдите для отдыха занятие по душе.
• Отдыхая, постарайтесь оторваться от привычной обстановки.
• Важно найти для себя такой вариант отдыха, при котором будут восстанавливаться ваши силы.
Составьте список занятий (табл. 2.6), который вам особенно нравится. Вспомните, когда вы брались за них последний раз. Решите, когда на этой неделе вы снова ими займетесь. Проанализируйте результат выполнения (табл. 2.7) и укажите причины, по которым какое-то из занятий было отменено или перенесено.
Таблица 2.6. Примерный список занятий
Таблица 2.7. Анализ дня
Причины, по которым не сделано/было перенесено/отменено __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Цитата
Чтобы хорошо зарабатывать, достаточно возглавить тех, кто хорошо работает.
Как уже говорилось в начале книги, рабочий день руководителя состоит из бесконечного потока вопросов и задач, которые необходимо решать. Зачастую им присваиваются пометки «срочно» и «важно». Что на самом деле может быть просто «стимулом», вызванным чьим-то желанием решить свой вопрос быстрее. С одной стороны, если руководитель бросит предыдущее дело и примется за новое, а потом за третье, он не успеет ничего. С другой стороны, экстренно поступивший запрос может быть действительно важным и срочным.
Конечно, есть какие-то проблемы, которые нужно решать немедленно по умолчанию, – это вопросы от начальства, или же аварийные ситуации. Все нужно разбирать по обстановке – «аварийный» вопрос может быть важнее запроса начальства, но существуют известные механизмы определения приоритетности задач. Они помогут руководителю определить, какую из, скажем, пяти утренних задач ему нужно решить первой, какую второй, а что можно отложить на послеобеденное время.
Критерии определения приоритетности задач:
• ограничение по времени (срочность);
• давление со стороны начальства;
• потенциальная выгода от результата.
Самым эффективным зачастую оказывается последний критерий – оценка потенциальной выгодности. Временные ограничения важны при наличии зависимости одних сотрудников от других, когда для выполнения задания нужно, чтобы его обработал предыдущий сотрудник (т. е. задания выполняются по цепочке, например банковские операции).
