Если у вас небольшая компания, то генеральный директор или руководитель может лично тестировать и совершенствовать процедуры. Он представляет полную картину и понимает, как отдельные элементы вписываются в деятельность компании или подразделения, однако частности можно делегировать другим. Личный контроль на каждом уровне позволяет руководителю четко реализовывать «три П». Для того чтобы компания Скотта Холлмана стала 59-й быстрорастущей компанией по версии журнала Inc., он лично тестировал каждую процедуру. Скотт действовал без подсказок, поскольку у него было представление о том, как все должно и могло быть.
Конечно, если ваша компания входит в список Fortune 500, генеральный директор не будет заниматься организацией продаж. В данном случае нужно искать активных сторонников идеи, на которых возлагается ответственность за ее внедрение в деятельность организации.
Не стремитесь к тому, чтобы одну и ту же идею тестировали и совершенствовали все сразу. Вы можете потратить много денег на то, чтобы способный сотрудник нижнего уровня воспринял идею. Лучше когда способный сотрудник высокого уровня совершенствует ее и знакомит с ней остальных. Не забывайте лишь о том, что каждый раз при внедрении идеи вы должны думать о том, чтобы распространить ее на всю организацию.
В случае с компанией по чистке ковров мы начали работать с лучшими сотрудниками и пришли к выводу, что каждый пятый клиент готов воспользоваться дополнительной услугой, в чем не составило труда убедить всех менеджеров по продажам. Некоторые клиенты были согласны воспользоваться всеми пятью предлагаемыми услугами. Затем мы научили всех остальных тому, как надо работать. Я всегда рекомендую проверять новые идеи на самых лучших сотрудниках.
5. Установите сроки тестирования концептуальной процедуры
Определите сроки, чтобы при отсутствии результатов можно было снова вернуться к обсуждению и выбрать новый вариант для внедрения. Как минимум вы должны следить за наличием или отсутствием результатов на еженедельных совещаниях. Более подробно мы рассмотрим эту тему в разделе «Шаг 9».
6. Пошагово документируйте процедуру или процесс
Если вы хотите сделать процесс повторяемым, то хорошо его сформулируйте. Запишите все диалоги, процедуры, мероприятия и результаты, которые планируете получить. Сделайте так, чтобы можно было набрать 50 новых сотрудников, и каждому из них все стало бы ясно после прочтения вашего руководства по «трем П». Даже если ваша компания или подразделение небольшие по размеру, вы все равно должны четко изложить эти процедуры, как если бы собирались нанимать 50 новых сотрудников, поскольку это научит вас четкости мышления.
7. Проводите показательные занятия и ролевые игры
Протестируйте и реализуйте все документированные шаги вместе с вашим персоналом. Учтите, что занятия, которые проводятся по принципу «расскажи и покажи», и ролевые игры зарекомендовали себя как наиболее эффективные методы получения практического опыта до того, как процесс начнет внедряться в производство.
Компания Скотта Холлмана обрабатывает более 4 млн медицинских историй болезни ежегодно. Управление работой персонала имело огромное значение, поскольку только в больницах работало 650 технических специалистов. Если оставить новичков, занявших эти должности, без присмотра, то они смогут обрабатывать не более четырех медицинских карточек в час. Однако, совершенствуя процесс и отрабатывая его до мельчайших деталей, Скотт смог довести производительность технических специалистов до 9,2 медицинских карточек в час! Это в два раза больше, чем они обрабатывали раньше. Представляете, что будет с вашей компанией, если каждый ее сотрудник удвоит производительность?
Если методика требует использования телефона, то пусть ваш самый способный сотрудник продемонстрирует остальным, как это происходит на практике, чтобы они могли его услышать. Устраивайте ролевые игры и обсуждайте каждый сценарий. Работайте над тем, чтобы ваши сотрудники исполняли его именно так, как вы это замыслили.
Меня наняла одна компания, которая продавала ИТ-менеджерам технологические пакеты небольшого и среднего размера. Она приобрела шесть компаний и на их основе создала комплексное решение, которое полностью меняло бизнес. Решение было действительно блестящим. Вместо того чтобы продавать технологические пакеты стоимостью $100 000, компания стала продавать системы стоимостью $9 млн. Теперь ее менеджерам по продажам пришлось обращаться непосредственно к генеральным директорам компаний, входящих в список Forbes 500.
Проблема заключалась в том, что ни один из 40 этих менеджеров никогда не общался с генеральными директорами таких крупных компаний. Мы провели ролевые игры, написали сценарии и рассказали сотрудникам, что нужно делать. Однако результаты оказались неубедительными. Сотрудники были скорее «технарями» и не имели опыта общения с генеральными директорами крупных компаний (проблема рассматривается в главе 9). По большей части менеджеры по продажам не обладают достаточной уверенностью, чтобы преодолеть сопротивление секретарей и помощников. Поэтому дело даже не доходит до того, чтобы воспользоваться подготовленным заранее текстом.
Руководители этой технологической компании решили обратиться ко мне, чтобы я показал, как решается эта задача. Я взял телефон и записал свой текст. За два часа я сделал целых 50 звонков, пообщался с двумя генеральными директорами и договорился о личной встрече с одним из них. Затем я воспроизвел запись своих разговоров для сотрудников компании. Я был окрылен тем, что добился столь впечатляющих результатов, впервые в своей жизни рекламируя такой продукт. В глазах сотрудников все выглядело несколько скромнее, но и они признавали, что договориться о встрече с генеральным директором компании, которая оценивается в $4 млрд, уже само по себе неплохо. Менеджеры по продажам поняли, что генеральные директора крупных компаний – большие мечтатели, и вы их можете заинтересовать только в том случае, если нарисуете привлекательную картину их собственного будущего. Но сделать это не так трудно, как представляли себе менеджеры по продажам. На следующий день они стали звонить генеральным директорам, и некоторым из них удалось договориться о личной встрече.
8. Проведите еще один семинар по совершенствованию процедуры
Вы уже во многом внедрили процедуру. Если есть какие-то слабые места или элементы, которые следует усовершенствовать, то ваши сотрудники уже будут иметь о них представление. В компании по чистке ковров мы провели множество семинаров, ставя перед менеджерами по продажам только один вопрос: как усовершенствовать процедуру? Даже на сборочной линии можно собирать сотрудников и спрашивать их о том, как повысить производительность. Вы удивитесь тому, сколько человек были разочарованы тем, что предлагаемые ими идеи по совершенствованию производства долгое время игнорировались их непосредственным руководством. Поэтому ваше «хождение в народ» не пропадет даром, и вы услышите много полезных идей независимо от размеров вашей компании.
