Стратегия – это тщательно проработанный план достижения долгосрочных целей. В бизнесе – это все, что вы совершаете, пытаясь занять определенное место на рынке. Чтобы мыслить, как блестящий стратег, вы должны выстраивать свою тактику с учетом долгосрочных стратегических целей. Кроме того, вы должны постоянно спрашивать себя и вашу команду: «Сколько стратегических целей можем мы одновременно достичь с помощью каждой отдельной тактики?» В этой главе я прокажу, как каждая тактика позволяет достигать 10 и более стратегических целей.
В своей жизни я встречался с тремя типами руководителей. Примерно 90 % можно отнести к так называемым руководителям-тактикам; 9 % составляют руководители-стратеги, тогда как 1 % – самые эффективные руководители, сочетающие в себе талант тактика и стратега.
Руководители-тактики мыслят только сиюминутными категориями. Они не понимают стратегии. Если вы им скажете, что сегодня добиться встречи с потенциальным клиентом в два раза труднее, чем 10 лет назад, они заставят менеджеров по продажам работать в два раза больше. Руководители-стратеги будут рассматривать ситуацию глобально и задумаются над тем, как создать некую стратегию высокого уровня, способную решить возникшую проблему. Это блестящие руководители. Они предлагают концепции, идеи и стратегии, которые другим создать просто не по силам. Но руководители-стратеги не сильны в тактике или не проявляют к ней интереса. Именно поэтому я сталкивался с тем, что многие прекрасные идеи так и не были доведены до ума, потому что руководители-стратеги оказываются неспособны их реализовывать.
Теперь давайте поговорим об 1 % наиболее способных руководителей, которые мыслят одновременно и тактически, и стратегически. Они могут разрабатывать прекрасные идеи и прекрасные стратегии, оставаясь при этом дисциплинированными и целеустремленными настолько, чтобы эти блестящие стратегии реализовывались на тактическом уровне. Следует отметить, что работающие в паре руководители-стратеги и руководители-тактики могут достигать прекрасных результатов. Тем не менее первым придется постоянно объяснять вторым смысл своих идей.
Мой опыт показывает, что руководитель-тактик в чистом виде с трудом воспринимает стратегию. Вот наглядный пример. У меня есть клиент, который недавно начал выпускать совершенно новый журнал. Его менеджеры по продажам столкнулись с тем, что не смогли обеспечить выход на рекламодателей, которых они хотели видеть на страницах своего журнала. В этом сегменте рынка уже существовало более 80 владельцев рекламных площадей. Чтобы решить возникшую проблему, я решил переименовать должность менеджера по продажам так, чтобы она не напоминала о продажах. Так появился «директор по корпоративным коммуникациям». Это позволяло менеджеру по продажам обращаться к потенциальному клиенту и произносить что-нибудь такое: «Здравствуйте! Меня зовут Дженнифер Смит, я – директор по корпоративным коммуникациям журнала XYZ. Стремясь как можно лучше обслуживать рынок, мы хотим больше узнать о других компаниях, которые на нем работают. Я нахожусь в постоянном контакте с редакцией журнала и постоянно подыскиваю темы для публикаций. Скажите, пожалуйста, как долго вы работаете на нашем рынке?»
Такой подход позволяет менеджерам по продажам достигать стратегических целей, устанавливая устойчивые отношения внутри рынка и вступая в дискуссии, которые усиливают взаимное доверие. Установив тесные связи, менеджеры по продажам могут плавно перейти к вопросам рекламы. «Помимо всего прочего, я ищу для нашего журнала те товары и услуги, в которых может быть заинтересован наш читатель». Это позволяет менеджерам по продажам вступить в диалог и использовать методику, которая называется «Маркетинг с элементами образования». Во время беседы потенциальный покупатель получает от менеджера дополнительные сведения о рынке. Это стратегический, долгосрочный подход к процессу продаж.
Однако и здесь нужно учитывать один момент. Менеджер по продажам с тактическим складом ума может сказать: «Зачем мне все это нужно, если моя задача – продать рекламные площади?» Руководитель-стратег сразу поймет, что беседы с потенциальным клиентом помогают наладить связи и повысить его интерес к изданию еще до того, как зайдет разговор о продаже рекламных площадей. Руководитель-стратег воспринимает все вызовы как возможность пересмотреть конкурентоспособные подходы. На следующих страницах будут показаны 10 путей решения этой проблемы.
Давайте рассмотрим их более подробно.
Когда вы или ваши менеджеры по продажам встречаетесь с клиентом, то к чему вы стремитесь? Каковы ваши стратегические цели?
Когда я задавал руководителям этот вопрос, большинство из них отвечали с позиции тактики: «Я хочу осуществить продажу». Тогда я просил их посмотреть на проблему с точки зрения стратегии: «Чего еще вы хотите добиться?» В ответ я слышал: «Чего же больше?» Беседа протекала примерно таким образом:
Я: Вы хотите, чтобы вас уважали?
Они: Конечно. Каждому хочется, чтобы его уважали.
Я: Хотите, чтобы вам доверяли?
Они: Конечно. Каждый хочет, чтобы ему доверяли.
Я: Вам нравятся рефералы[5]?
Они: Конечно, нравятся.
Я: Нравятся ли вам профилактические действия тогда, когда конкуренты пытаются повысить ваши цены?
Они: Здорово. Это отличная цель.
Я: Вы хотите, чтобы вас воспринимали как эксперта?
Они: Это было бы полезно.
Я: Как вы относитесь к влиянию: вы хотите влиять на такое совещание?
Они (тактики): Что это значит?
Я: Подождите немного. Как вы относитесь к верности бренду? Имеет ли это значение?
Они: Конечно, имеет.
Я: А если требуется срочная покупка? Разве это плохо?
Они: Нет. Это хорошо.
Если вы хотя бы думаете о таких целях, то разве это не изменит направление дискуссий на совещании? То же относится и к процессу продаж, поскольку потенциальные стратегические цели всегда оставляются на усмотрение конкретных менеджеров. Что произойдет, если вы как руководитель своей компании сможете придумать способы достижения стратегических целей, причем так, чтобы любой представитель вашей компании стремился к ним всякий раз, когда оказывается перед лицом покупателя? Как много конкурентных преимуществ вы при этом получите?
Давайте рассмотрим предложенные вопросы еще более конкретно.
Увеличение продаж на 600 % при добавлении лишь одной стратегической цели
