После грейдирования мы получаем картинку, показанную на рис. 3.11.
Мы смотрим на нее в недоумении и чешем в затылке: как теперь внедрить эту систему? Всем «недоплаченным» повысить зарплату, а всем «переоплаченным» заморозить, чтобы через одну-две индексации они оказались в «справедливых» диапазонах? В общем-то, это единственный способ: понижать зарплату никому нельзя. ФОТ мы тем самым подняли (по опыту – процентов на 20), но зато вроде бы сделали благо для своей организации.
Нам не приходит в голову сравнить данные грейдирования с текучестью: действительно ли среди «недооплаченных» сотрудников текучесть выше? Если же мы проведем такое сопоставление, то увидим, что прямой корреляции нет. Да, есть категории сотрудников с высокой текучестью, и они могут оказаться среди «недооплаченных», но чаще всего текучесть определяется ситуационными и организационными факторами (актуальные тенденции рынка труда: не хватает программистов; или еще проще: идиот-начальник всех распугал). И вот мы смотрим на эту картинку и понимаем, что вынуждаем себя провести реформу оплаты труда, в эффективности которой теперь сами сомневаемся. Уже консультантам заплачено, уже вся организация на уши поставлена, уже комитеты по оценке позиций поработали… И что теперь делать с результатами проекта по грейдированию? Признаться в ошибке? Расписаться в своей менеджерской некомпетентности (деньги потрачены, и ничего не внедрено)? Вот и приходится теперь повышать ФОТ в масштабе организации, демотивируя одних и выдавая нежданный подарок другим, да еще отвлекать людей от работы «правильной коммуникацией» – попыткой логично объяснить свою глупость. Зачем мы это делаем? Чтобы выглядеть эффективными менеджерами? Чтобы внести в свое резюме строчку об успешном проекте по грейдированию? Чтобы установить высшую справедливость?
А ведь такие результаты грейдирования очень легко предсказать заранее: очевидно, что куче народа зарплату придется повышать, а другой куче – понижать. Только никто не задумывается об этом своевременно – до запуска проекта. Может быть, все надеются, что диапазон грейда совпадет с текущей зарплатой сотрудников? Но тогда можно было бы не проводить никакого грейдирования, а просто назначить грейд по текущей зарплате – и все…
Шаг в сторону оппортунизма: отталкиваемся от сложившейся системы оплаты трудаДавайте еще немного углубимся в методологию грейдирования.
Различные шкалы грейдирования по-разному влияют на итоговый балл должности. В традиционных грейдовых системах веса шкал жестко зашиты внутри системы. Когда должности оценены, картинка уже не может быть скорректирована.
«ЭКОПСИ» разработала существенно более гибкую систему грейдов: мы адаптируем набор шкал под компанию, делаем разные наборы шкал под разные категории сотрудников (для рабочих один набор, а для офисных работников – другой) и, главное, настраиваем систему весов, причем как для организации в целом, так и для конкретной категории сотрудников.
Вот как выглядит методика настройки весов шкал. Мы проводим опрос топ-менеджеров, чтобы выявить значимость шкал с субъективной точки зрения топ-менеджеров. Такому опросу может предшествовать стратегическая сессия для обсуждения вопроса о том, что действительно важно для компании. В результате мы выясняем, что, например, условия труда топ-менеджеры считают не очень важными, а вот цену ошибки и вклад в стратегию оценивают по максимуму. Картинка при этом оказывается такой же, как мы уже нарисовали, описывая грейдирование «по справедливости» (см. рис. 3.11).
У 40 % сотрудников зарплата оказывается ниже «коридора», и ее нужно повышать, у 20 % – выше коридора, и только 40 % вписываются в вилку грейда (исходим из идеи, что среднюю зарплату грейда мы хотим сохранить). Такой набор весов мы можем назвать стратегическим.
Теперь мы проводим еще одну процедуру – аппроксимацию заработных плат: с помощью математических методов ищем такой набор весов, который минимизирует случаи выхода зарплат сотрудников за диапазоны грейдов. Это показывает нам стихийно сложившуюся в организации значимость шкал. Назовем такой набор весов органическим.
В органическом наборе может оказаться, что «условия труда» имеют максимальный вес, «цена ошибки» – весьма умеренный, а «вклад в стратегию» – нулевой, т. е. в реальности при назначении оклада вклад в стратегию не учитывался вообще, а вот условия труда (легкие или тяжелые) являлись основополагающим фактором. При этом теперь достаточно скорректировать зарплаты 10 % людей в минус и 20 % людей в плюс, чтобы «врасти» в грейды – тем самым мы по сути дела закрепим, «возведем в закон» фактически сложившиеся приоритеты в определении оклада (см. рис. 3.12).
Почему же нам даже в этом случае приходится изменять оклады? Потому что даже в системе стихийно сложившихся приоритетов есть позиции с несоразмерно низким или несоразмерно высоким окладом: метод аппроксимации позволяет компании увидеть свои ошибки по отношению к своим же приоритетам. При этом количество изменений окажется существенно более низким по сравнению с ситуацией, в которой мы хотим внедрить новую систему приоритетов.
Почему стратегический и органические наборы весов отличаются – ведь вроде бы и тут и там решения принимают одни и те же люди? Дело в том, что стратегический набор приоритетов отражает идеалы менеджеров компании, их стратегические идеи, а органический набор приоритетов, лежащий в основе реальных действий организации, складывается на основе столкновения интересов и желаний многих людей – это, по сути, оппортунистические (стихийные) приоритеты.
Какой же набор весов выбрать? Как платить? «Быть ближе к стратегической раскладке – учитывать вклад в стратегию», – так будут рассуждать стратеги. Но, может быть, стихийно сложившаяся система оплаты труда неслучайна, полезна – и следует смириться с реальной системой весов? «Для удержания сотрудников нужно прежде всего компенсировать тяжелые условия труда, а работа с высоким вкладом в стратегию уже сама по себе является “призом” и мотивирует человека, так что за этот фактор доплачивать не нужно», – скажет оппортунист. «Но если повысить деньги за вклад в стратегию, это привлечет на такие позиции лучших», – возразит стратег…
На практике мы показываем менеджменту обе картинки и на стратегической сессии принимаем решение о финальной расстановке весов, которая, как правило, оказывается компромиссом между стратегическим и стихийным наборами. Тем самым мы сохраняем многие стихийно сложившиеся тенденции, но при этом внедряем ряд новых стратегических приоритетов.
