Основная идея системы званий: привяжем грейд к человеку, а не к должности, и будем платить фиксированную зарплату не за функционал, а за квалификацию.
Эта простая (хотя и революционная) мысль хорошо соответствует нашей прагматической цели: мы хотим удержать сотрудника, а он продает себя на рынке труда в соответствии со своей квалификацией и опытом – значит, для целей удержания ему надо платить зарплату, ориентируясь на его квалификацию и опыт.
Данная идея, как и весь оппортунистический подход, не выдумана, а подсмотрена на практике: системы званий (грейды, привязанные к человеку) в той или иной форме столетиями работают в самых традиционных общественных институтах – в науке, в армии, в церкви. При этом мы видим среди них как организации, занятые творческой деятельностью (наука), так и организации, где во главу угла ставится дисциплина (армия).
Множество примеров званий мы можем найти и в бизнесе: грейды для консалтинговых компаний, тарифно-квалификационная сетка для рабочих, грейды для продавцов представляют собой не что иное, как звания, привязанные к конкретному человеку.
Рассмотрим технологию грейдов-званий более подробно.
Как и для грейдирования должностей, нам понадобятся шкалы, но теперь уже не для оценки должности, а для оценки сотрудника. Что определяет ценность человека? По сути дела, три глобальных измерения:
• опыт:
• опыт выполнения определенных функций;
• опыт достижения определенных результатов;
• квалификация;
• лояльность.
Именно так человек позиционирует себя на рынке труда. «Делал … делал … делал … достиг … достиг … достиг …» – это опыт. Думаю, это самый важный для нас показатель, поскольку мы неявно подразумеваем, что если человек однажды сумел что-то сделать и чего-то достичь, то он сумеет это повторить (что совершенно не факт – однако более точного способа прогноза у нас нет). Кроме того, человек говорит: «умею … умею … умею …» – это квалификация. К этому мы тоже прислушиваемся – хотя придаем меньшее значение, поскольку не уверены в точности измерения: как узнать, умеет человек это делать или не умеет, если он еще никогда этого не делал? А если уже делал, то это стало опытом. Такой способ позиционирования отражает реальную ценность человека.
Наконец, для нас имеет значение лояльность сотрудника нам и нашей организации – довольно часто мы готовы за это доплачивать.
Какие же шкалы мы можем использовать для оценки опыта и квалификации? Думаю, не станет особым сюрпризом то, что эти шкалы почти полностью совпадают со шкалами для грейдирования должностей, только «развернуты» к человеку (табл. 3.7).
Создавая систему званий мы, как правило, учитываем и результативность сотрудника. Шкалу «результат» трудно сделать универсальной: «достиг результата, имеющего супервысокую ценность для компании» – слишком размытая формулировка. Поэтому «правильные» категории для оценки результата можно связать с конкретными видами работы: продал на столько-то, изобрел то-то, обеспечил такую-то прибыль. Требования к результативности могут стать одним из критериев присвоения нового грейда («изобрел» – присваиваем новый грейд «кандидат наук»; «обеспечил такой-то объем продаж» – присваиваем новый грейд «старший продавец») (рис. 3.13).
Система званий требует еще одного важного механизма – нескольких различных карьер, к каждой из которых привязаны свои требования.
Возьмем в качестве примера холдинг, имеющий управляющую компанию и активы. В таком холдинге мы можем выделить три карьеры: эксперт, полевой руководитель и штабной руководитель. Получим примерно следующую систему (рис. 3.14, 3.15).
Как мы видим, звание «президент» фактически совпадает с должностью «президент». Невозможно получить такое звание, не заняв соответствующую должность. А вот «вице-президент» – это звание в чистом виде: сотрудники с таким званием могут занимать должности руководителей дирекций (руководитель производственной дирекции, финансовый директор, руководитель кадровой дирекции), а могут быть советниками (в прошлом имели необходимый опыт). Иными словами, «вице-президент» – это статус, который получает человек, достигший определенных успехов.
Внедрение званий требует хорошо налаженной системы оценки персонала (например, ежегодная оценка деятельности, в рамках которой мы оцениваем как достижения, так и квалификацию человека). Новое звание присваивается кадровым комитетом, который принимает решение на основе четко сформулированных критериев. К званиям привязаны зарплаты и социальный пакет. Верхушку (в нашем примере – начиная с третьего грейда) можно выделить в особую элитную группу, которая получит особые привилегии – персональную машину, секретаря и т. п.
Система обязательно должна включать механизм «торможения роста», чтобы распределение сотрудников по званиям с учетом текучести и найма всегда представляло собой правильную пирамиду (рис. 3.16).
Торможение может достигаться за счет предъявления высоких требований, т. е. ужесточением критериев. Однако «угадать» необходимую степень сложности не всегда легко, кроме того, с развитием организации жесткость критериев может ослабевать[5]. Поэтому правильным будет включить в систему требований критерии, относящиеся к стажу (например, для присвоения звания старшего специалиста может требоваться как минимум год успешной работы в звании специалиста). Тем самым мы фактически вводим третье глобальное измерение – лояльность, а заодно исключаем слишком быстрый рост.
Система званий обладает множеством преимуществ:
• хорошо удерживает – мы платим в соответствии с рыночной стоимостью человека;
• отлично мотивирует – сотрудник видит следующий грейд, тянется к нему, знает, какие нужны достижения;
• поощряет к участию в проектах – опыт для следующего звания легче всего приобрести не путем получения новой должности, а через участие в проекте;
• поощряет ротации руководителей – штабные руководители из управляющей компании едут на предприятие-актив, становятся полевыми руководителями, получают новое звание, а затем могут вернуться в центр на более высокую должность и с более высоким званием, чтобы опять заняться штабной работой;
