Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Национальная культура и работа в команде

Национальная культура, конечно, сильно влияет на то, как люди работают в команде. Как было сказано в главе 1, японская культура лидирует по показателю коллективизма, тогда как США находятся почти на последнем месте – американская культура отличается сильным индивидуализмом. В США не всегда просто добиться командной работы. Более того, в американской культуре командная работа может даже трактоваться по-другому. В американских компаниях мы часто слышим, что командная работа означает конкуренцию, когда каждая команда пытается превзойти другую. Каждый сотрудник хочет принадлежать к команде победителей. Эта особенность американцев проявляется даже в деловых играх, когда нет никакого материального стимула.

Конечно, научить людей сотрудничать и внутри команд, и с другими командами проще сказать, чем сделать, и в США, и в других странах. Американцы обычно ценят независимость, в них сильно чувство конкуренции. Это вызывает вопрос: как Toyota, с ее культурой командной работы, может повлиять на этот индивидуалистический менталитет? Фудзио Тё, первый президент ТММК, сформулировал это таким образом: «Мы не собираемся изменять американскую культуру. Мы собираемся взять лучшее у американцев и у японцев (из нынешней культуры Toyota) и создать новый, улучшенный вариант». Другими словами, Toyota стремится использовать независимый, индивидуалистический американский дух – когда человек думает сам, а не просто делает, что ему сказали, потому что «так уже много лет делают».

Следует отметить, что дух конкуренции – один из вторичных принципов, изложенных в документе «Философия Toyota 2001», где говорится: «Конкуренция способствует дальнейшему совершенствованию нашей организации и ее способности добавлять ценность». Главное здесь то, что Toyota хочет, чтобы конкуренция главным образом происходила с другими компаниями, а не между отделами самой Toyota. Toyota использует и здоровую конкуренцию внутри компании, например штамповочные производства на всех заводах Toyota концентрируются на бенчмаркинге и конкурируют по ключевым показателям производительности. Однако в конечном счете Toyota также хочет, чтобы те же самые штамповочные производства делились друг с другом своими приемами, чтобы все они могли стать лучше на благо компании. Конечно, создание культуры, в которой правильно сбалансирована конкуренция и сотрудничество, непросто, даже для Toyota.

Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Как говорилось в главе 2, цель компании – создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией «мы», а не «мы против них». Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

• одинаковый дресс-код для всех;

• отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;

• отсутствие специальных туалетов для руководителей;

• отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);

• отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;

• одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;

• использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.

Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл «Все мы часть одной команды». Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в «открытых офисах», то, что руководители идут руководить в цех, – все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность проникнуться доверием. Политика «открытых дверей» – это хорошо, но если дверь все-таки существует, «подчиненный» все равно осознает, что входит в офис «вышестоящего». Открытый офис означает, что никаких порогов нет.

Работа в команде – концепция, о которой просто говорить на семинарах и совещаниях по стратегии. Культура Toyota предполагает осознанную политику, процессы и приемы, поддерживающие и стимулирующие работу в команде. Toyota отличается тем, что, как только концепция становится частью системы, ожидается, что она будет реализована на практике. Она становится элементом цикла PDCA [ «планируй – делай – контролируй – реагируй»] в организации. Это означает, что воплощение концепции в жизнь будут намеренно планировать и ежедневно реализовывать путем поддающихся наблюдению, измеримых действий и поведенческих моделей, что состояние реализации будут регулярно проверять и рассматривать любые выявленные отклонения от плана.

1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании.

2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт – пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам.

3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей.

4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач.

5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.